اهداف مدیریت آموزشی

اهداف مدیریت آموزشی

هدف کلی آموزش و پرورش در هر جامعه‌ای این است که هر فرد را طبق الگوی ارزش‌های فرهنگی، سیاسی، دینی و اجتماعی خود تربیت کرده و انسانی متناسب تحویل جامعه دهد. اهداف آموزش و پرورش سه نقش مهم در مدیریت آموزشی ایفا می‌کنند: اولا˝ به فراگرد آموزش و پرورش جهت می‌دهند، ثانیا˝ انگیزه‌ی حرکت و فعالیت را به وجود می‌آورند و ثالثا ملاک‌های کنترل و ارزشیابی فعالیت‌های آموزشی را ایجاد می‌نمایند.

مدیریت آموزشی، باید قبل از هر چیز اهداف آموزش و پرورش را به خوبی شناخته و آنها را مورد بررسی قرار دهد و به‌کار بندد که برخی از آنها عبارتند از:

  • کمک به افراد سازمان آموزشی برای رسیدن به اهداف آموزش و پرورش
  • راهنمایی اعضای سازمان برای تشخیص و درک بهتر هدف‌ها
  • راهنمایی، همکاری، کمک، تقویت و حمایت از اعضای سازمان آموزشی
  • مشارکت افراد در تصمیم‌گیری و تبادل نظر آنها و ایجاد مسئولیت‌های مشترک در سازمان
  • ایجاد روابط انسانی مطلوب و احترام متقابل بین مدیر و اعضای سازمان آموزشی
  • شناخت نیازها و حل مشکلات دانش‌آموزان به منظور دستیابی به اهداف آموزشی
  • توجه به تفاوت‌های فردی و کمک به کشف و بروز استعدادهای دانش‌آموزان
  • کمک و یاری به بهبود و اصلاح فرآیند آموزش و پرورش
  • فراهم نمودن امکانات و زمینه مساعد برای بروز خلاقیت و ابتکار، به منظور رشد و بلوغ فکری اعضای سازمان

دامنه و هدف استراتژی مدیریت عملکرد

دامنه و هدف استراتژی مدیریت عملکرد

چنانچه اشاره شد مدیریت عملکرد بیانگر یکسری اقداماتی است که در راستای اهداف سازمان در دوره های مشخص به صورت پیوسته صورت میگیردتا بتواندلایه های مختلف سازمان از پایین طرین سطح (افراد و کارکنان)تا بالاترین سطح(سازمان)رابطوریکپارچه،کاراواثربخش به سمت اهداف آن سوق دهد.بکارگیری این اقدامات سبب پیوند بین اهداف استراتژیک سازمان و عملکرد کارکنان میشود(بزازجزایری،1387،ص20). مدیریت عملکرد از دو جهت قابل بررسی است: اول یکپارچگی عمودی، که عبارت از ایجاد پیوند بین اهداف سازمانی،تیمی و فردی با شایستگی های محوری است؛ و دوم یکپارچگی افقی، که عبارت از پیوند با فرآیند های مختلف مدیریت منایع انسانی به ویژه توسعه منابع انسانی،بهبود سازمانی و پاداش به منظور دستیابی به یک رویکرد یکپارچه به مدیریت و توسعه منابع انسانی است(غلامزاده و قلیچ لی،1391،ص10)

استراتژی مدیریت عملکرد بر چیزی تاکید میکند که در مدیریت سازمان موثر است. استراتژی مدیریت عملکرد یک فرآیند طبیعی است،نه یک سیستم یا تکنیک.استراتژی مذکور،درباره مدیریت سازمان با توجه به محیط درونی و بیرونی آن است.استراتژی مدیریت عملکرد بر تمام افراد سازمان و نه تنها مدیران تاثیر میگذارد.این فرآیند،این فرضیه فرهنگی را که تنها مدیران پاسخگوی عملکرد گروه های خود هستند را رد میکند.و بجای آن این باتور را پیشنهاد میکند که مسئولیتها بین مدیران و اعضای گروه تقسیم میشود(اعرابی،1385،ص91).

باید تاکید کرد که استراتژی مدیریت عملکرد درباره ارزیابی کارکنان بوسیله مدیران و ارزیابی عملکرد گذشته آنان نیست و افزون بر آن روشی برای تهیه اطلاعات مورد نیاز در تصمیم گیری های مربوط به پرداخت به کارکنان نیز نیست.مدیریت عملکرد فرایندی استراتژیک بشمار می آید،چرا که به آینده و توسعه می نگرد.در واقع میتوان گفت که هدف از استراتژی مدیریت عملکرد عبارت است از افزایش اثربخشی سازمانی،افزایش بهره وری کارکنان و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی،تعهد و انگیزه کارکنان (آرم استرانگ،2006،ص196).

انتظارات جامعه از سیستم بازاریابی

انتظارات جامعه از سیستم بازاریابی

به طور کلی انتظارات جامعه از سیستم بازاریابی را می‌توان در 4 بخش مورد بررسی قرار داد :

الف) به حداکثر رساندن مصرف: بسیاری از مدیران واحدهای اقتصادی بر این باورند که وظیفه بازاریابی باید به حداکثر رساندن مصرف باشد که به نوبه خود تولید، اشتغال و ثروت را به حداکثر می‌رساند.

ب) به حداکثر رساندن رضایت مشتری: بر این اساس هدف سیستم بازاریابی به حداکثر رساندن رضایت مشتری است و نه افزایش کمی مصرف. اما متأسفانه اندازه‌گیری رضایت مصرف کننده بسیار دشوار است چرا که:

1- هیچ‌کس نحوه اندازه‌گیری رضایت کلی ایجاد شده ناشی از یک فعالیت بازاریابی یا محصول خاص را ابداع نکرده است.

2- رضایتی که مصرف کننده گان از مزایای یک کالا یا خدمت بدست می‌آورند،باید در کنار معایب آن در نظر گرفته شود (معایبی نظیر آلودگی و تخریب محیط زیست).

3- رضایت عده‌ایی از مصرف‌کنندگان کالاهای بخصوص حاصل این واقعیت است که فقط عده‌ کمی مالک چنین کالاهایی هستند. لذا ارزشیابی بازاریابی بر حسب رضایت حاصل از آن دشوار است.

ج) به حداکثر رساندن حق انتخاب: برخی بر این باورند که هدف نظام بازاریابی به حداکثر رساندن تنوع کالا و حق انتخاب مصرف کننده می‌باشد لذا سیستم بازاریابی دقیقاً فرصت یافتن کالاهایی را در اختیار مصرف کنندگان قرار می‌دهد که با ذائقه‌ ایشان سازگار باشد و رضایت ایشان را نیز تأمین کند و مصرف کنندگان نیز با درکی درست و کامل از سبک زندگی خویش قادرند رضایت کلی خود را به حداکثر برسانند.

د) به حداکثر رساندن کیفیت زندگی: بسیاری از مردم بر این باورند که هدف سیستم بازاریابی باید ارتقاء کیفیت زندگی باشد. البته این امر فقط محدود به کیفیت، کمیت، موجود بودن و هزینه کالاها نیست. بلکه کیفیت فیزیکی و فرهنگی محیط را نیز شامل می‌گردد. طرفداران این نظر قضاوت خود را بر پایه مقدار رضایت مستقیم مصرف کننده از سیستم بازاریابی قرار نمی‌دهند. بلکه تأثیر بازاریابی را بر کیفیت محیط زیست نیز در نظر می‌گیرند (کاتلر، ارمسترانگ، 22،1990).

 

بانکداری امروزی و جایگاه مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی

تحلیل سود آوری مشتری در مقایسه با ارزش دوره عمر مشتری
سود آوری مشتری به صورت ” تفاوت بین درآمدهای کسب شده از مشتری و هزینه های مرتبط با رابطه با مشتری در خلال یک دوره خاص” تعریف شده است.(ناظمی و همکاران،1391).
ولی ارزش دوره عمر مشتری( CLV) به طور مفهومی به صورت” ارزش کنونی همه عایدی های کسب شده آتی از یک مشتری در خلال عمر ارتباطی او با سازمان ” تعریف شده است.(گوپتا ولهمان ،2006).
بنابراین برخلاف ارزش دوره عمر مشتری،که ارزش مشتری را با تمرکز بر سود رسانی های آتی می سنجد، تحلیل سودآوری مشتری بر مبنای سود های عایدی از مبادلات گذشته است. پیش بینی رفتار مشتری، ارزش مشتری، و وفاداری مشتری مثال هایی از اطلاعاتی هستند که می توان از دادههای ذخیره شده در پایگاههای شرکت استخراج کرد.(هادن وهمکاران ،2007).

2-15 مفهوم جدید خدمت به مشتریان
مفهوم خدمت به مشتریان شامل تعاریف جدید شده است که فقط بخش کوچکی در ساختمان مرکزی سازمان به ارائه خدمات اختصاص ندارد، بلکه کل سازمان از مدیران عالی تا کارکنان عادی، همگی در برآورده ساختن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه نقشی بر عهده دارند. حتی اگر فردی در موقعیتی نباشد که به طور مستقیم از مشتری حمایت کند، می‌تواند از کارمندانی که به مشتریان خدمت می‌کنند پشتیبانی کند. بر اساس این نگرش،‌ خدمت به مشتریان شامل کلیه اموری است که شرکت به منظور جلب رضایت مشتریان و کمک به آن‌ها برای دریافت بیشترین ارزش از خدماتی که خریداری کرده‌اند انجام می‌دهد. این تعریف جامع همه چیز را در بر می‌گیرد. هر چیزی که اضافه بر خدمت هسته‌ای عرضه و موجب تفکیک آن از خدمات رقبا می‌شود خدمت به مشتریان محسوب می‌گردد.شهرکی و همکاران،1390).

2-16 بانکداری امروزی و جایگاه مدیریت ارتباط با مشتری در نظام بانکی
در طول چند دهه گذشته تغییرات در کانال های تحویل، صنعت بانکداری را متحول نموده است. از سال 1980 با ورود به کسب و کار رابطه ای و کاربردهای چندگانه آن تغییراتی حاصل و صنعت بانکداری نیز از آن متاثر شد. (گیلبرت و کارن ،2009)
ظهور کانال های تحویل و سیستم های پرداخت شامل دستگاه های خودپرداز (ATM) به جای تحویل داری، مراکز تماس در عوض شعب بانک، بانکداری اینترنتی و کارت های اعتباری جایگزین تراکنش های مالی سنتی، بانک ها را به بازارا های الکترونیکی نو ظهور مهاجرت داد. (ایجاز ،2005).
بانک ها موسسات مالی و خدماتی اند که در ارتباط مستقیم با مشتریان اقدام به ارائه ی محصولات و خدمات خود می کنند. لذا در بازار رقابتی امروز، برای اتخاذ استراتژی هایی متفاوت از استراتژی های رقبا، ناگزیر از جمع آوری اطلاعات رفتاری مشتریان، حتی مشتریان راضی و وفادار، هستند زیرا در نهایت در بزرگراه تغییر، چنانچه ما بایستیم، دیگران از روی ما رد خواهند شد (پیتر دراکر ). مثال بارز این امر، رقابت بانک ها در جهت تعدیل نرخ سود سپرده های خود است. تغییر رفتار مشتریان در بانک ها به دلایلی ماهیت پولی فعالیت های آن ها حساسیت بیشتری داشته و نیازمند برنامه ریزی دقیق و به موقع توسط مدیران شبکه بانکی است. مدیریت ارتباط با مشتریان در بانک ها می تواند با ایجاد وحفظ ارتباط شخصی با مشتریان سود آور بانک از طریق حساب های مشتری، با استفاده مناسب از فناوری اطلاعات و ارتباطات، فرآیند نظارت بر مشتری، مدیریت و ارزشیابی داده حاصل شود. ( الوندی و کریمی،1388).
به هر حال با وجود آنکه توانایی تحلیلی و منبع دانش یکپارچه زیر ساختار مطلوبی را برای پروسه مدیریت مشتری به صورت موثر و کارآمد فراهم می کنند، اما آنها لزوماً به معنای ابزاری برای وجود آوردن یک راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری ارزش ساز نیستند. توانایی عملیاتی یکپارچه می تواند وسیله ای باشد که ابتکارات مدیریت ارتباط با مشتری ای که از توانایی تحلیلی و منبع دانش داخلی مشتق می شوند را در نقطه تماس مشتری ارائه نماید بر عکس، توانایی های عملیاتی یکپارچه که امکان به دست آوردن داده های صحیح را با روش صحیح و در زمان صحیح را میسر می سازند می توانند کانال سیستماتیکی باشند.( .(کیم هانگ و کیم یانگ،2009) .
مدیریت ارتباط با مشتریان برای ارتباط بیشتر و قویتر با آنان استفاده می شود. در تکنیک مدیریت ارتباط با مشتریان، تکنولوژی های بسیاری قابل تعریف و استفاده است، اما داشتن تصویر صرفاً تکنولوژیک در مدیریت ارتباط با مشتریان، کاملاً نادرست است. لذا برای درک بهتر از مدیریت روابط مشتریان، باید آن را فرایندی دانست که برای جمع آوری اطلاعات مختلف از مشتریان، بخش فروش، اثربخشی فعالیت های بازاریابی، سرعت عمل در پاسخگویی به مشتریان و نیز تمایلات بازار مورد استفاده قرار می گیرد. همانطور که می دانیم، موسسات مالی و بانکها هستند که در ارتباط مستقیم با مشتریان، اقدام به ارائه خدمات خود می کنند، لذا در بازار رقابتی امروز ناگریز از جمع آوری اطلاعات رفتاری مشتریان و واکنش ها و رفتارهای آنها (حتی مشتریان راضی و وفادار) برای اتخاذ استراتژی های متفاوت از طرف رقبا هستند. با ظهور بانکهای خصوصی، شرایط رقابتی فزاینده و شرایط اقتصادی نوین، توسعه ی ارتباطات قویتر با مشتریان از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. در حقیقت مدیریت ارتباط با مشتری کلیه فرایندها و فناوری هایی است که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری به کار می گیرد. به عبارتی نگرش مشتری به عنوان شریک یک بانک دارای 6 رکن و پایه اساسی می باشد: اصل سخاوت، اصل اعتماد، اصل آرزو، اصل حقیقت، اصل تعادل و اصل متانت.( شهرکی و همکاران،1390).

جايگاه فعلي صنعت بيمه

جايگاه فعلي صنعت بيمه

براي ارزيابي و تحليل هر موضوع و پديده­اي بايد از معيارهاي مناسب با همان موضوع استفاده کرد که نه تنها داراي جنبة کمي باشد، بلکه از نظر کيفي نيز امکان تجزيه و تحليل را فراهم آورد. از بين شاخص­هاي مختلفي که براي چنين امري وجود دارد، نسبت حق بيمه به توليد ناخالص داخلي(P/GDP) براي اندازه­گيري توسعه­يافتگي بيمه بيشتر قابل اعتماد است. ما هم از اين شاخص استفاده کرده و درجة توسعه­يافتگي صنعت بيمه را مشخص مي‌کنيم. نسبت فوق به درصد محاسبه مي­شود و چنانچه نتيجة آن کمتر از 1 باشد، در اين صورت صنعت بيمه مورد نظر عقب­افتاده تلقي شده و نصاب بين 3-1 درصد درحال توسعه و بيشتر از 3 درصد توسعه يافته خواهد بود. در کشور ما اين نصاب 5/ % (نيم درصد) است. به عبارتي، ما در حاشية پايين عقب­مانگي قرار داريم. تأسف­انگيزتر اينکه بخش بزرگي از پرتفوي حق بيمه از بيمه­هاي اجباري است[1] که به موجب قانون يا مقررات بانکي و کسري بايد توسط جامعه پرداخت شود. چنانچه اين بخش از مبالغ حق بيمه را کسر نماييم، شايد اطلاق «صنعت بيمه» به موجوديت ديوانسالاري که بدين نام وجود دارد مناسب نباشد. در ادامه، عواملي که موجب شرايط نامطلوب کنوني صنعت بيمه شده­اند شرح داده مي­شود:

مشخصه و ويژگي بارز صنعت بيمة فعلي ايران ساختار انحصاري و دولتي بودن آن است. انتخاب ساختار متمرکز و انحصاري به عنوان بستر اجرايي براي توسعة بيمه­هاي بازرگاني بدون مطالعه بوده و نتايج زيان­باري را هم به­بارآورده است. اگر سؤال شود كه چرا بيمه­هاي بازرگاني به شکل متمرکز و دولتي نمي­توانند توسعه يابند، در جواب بايد گفت اين بيمه­ها يک فعاليت بازرگاني محسوب مي­شوند که بر اساس آن به موجب قراردادهاي خصوصي ريسک اشخاص به بيمه­گران منتقل مي­شود و تفاوت قابل ملاحظه­اي با بيمه­هاي ­اجتماعي دارند، زيرا در بيمه­هاي اجتماعي قانون بر روابط بين بيمه­گر و بيمه­گذار حاکم است و جامعه به اجبار بايد حق بيمه را پرداخت نمايد و جنبة انتفاعي در آنها موجود نيست. در يک فعاليت بازرگاني، تنوع عمليات، آزادي در اتخاذ تصميم و توافق، بسط و تحديد امکانات و توانايي­ها از اصول موفقيت تلقي مي­شود و به طور طبيعي ايجاد چنين سيستم بازي در ساختار دولتي در اصل امکان­پذير نيست.

در يک سازمان دولتي، به دليل خصوصيات خاص خود، از يک نهاد و مؤسسة اقتصادي(نفع شخصي) به تدريج يک نهاد اداري(اجراي مقررات) ساخته مي­شود که در آن تمام رموز ديوانسالاري­هاي عريض و طويل و امکان ارزيابي توانايي­هاي کنترل کيفيت­ها و اطمينان از داده­هاي کمّي وجود ندارد. مقررات و ضوابطْ بسيار کلي و در نتيجه تفسيرپذير مي­شوند و تنها هنر سيستم تحميل بازار اجباري و انحصاري به جامعه با هزينه‌هاي سنگين خواهد بود.

در يک سيستم ديوانسالار دولتي، هدف رضايت مشتري و سودآوري نيست، بلکه هدف اجراي مقررات و ضوابطي است که به آن سازمان ابلاغ شده است. چون اين مقررات و ضوابظ تفسيرپذير است و در نتيجه به مديري که در آن سازمان عهده­دار آن امور است وابسته مي­شود . در صورتي که اگر هدف رضايت بيمه­گذار و ايجاد سود براي سهام­داران باشد، معيار اندازه­­گيري کمي سازمان­ها قابل توجيه نيست. در مقايسه­اي که بين شرکت­هاي بيمة ايراني و شرکت­هاي خصوصي در کشورهاي ديگر به­عمل آمده، گفته مي‌شود «در شرکت­هاي بيمة خصوصي که در ساير کشورها فعال­اند، کلية اصول بازاريابي و روانشناسي مراعات مي­شود. در اين شرکت­ها، مشتري بر امور ارجح است. اين عبارت که «هميشه حق با مشتري است» به عنوان يک اصل پذيرفته­شده در ذهن کلية کارکنان و مديران جاي گرفته و رقابت تنگاتنگ ميان شرکت­هاي بيمه، که به تعداد زياد در اين کشورها فعال­اند، سبب شده که بيمه­گران به سراغ بيمه­گذاران بروند؛ دقيقاً برخلاف بيمه­گران ايراني که به انتظار مي­نشينند تا بيمه­گذار سراغ آنها بيايد. در شرکت­هاي بيمة خارجي به خاطر ساختار خصوصي آنها هر يک از کارکنان مي­داند که استمرار اشتغال او در گرو ارائة خدمات مطلوب و حسن برخورد با مشتري است؛ اما در ساختارهاي دولتي، کارکنان خود را قيم مراجعه­کنندگان مي­دانند و کاري را که انجام مي­دهند به نوعي مِنتي بر سر مشتري مي­دانند.» ( روزنامة سلام، 1376: ص5)

سرعت تصميم­گيري در سيستم کنوني به دليل ضرورت رعايت آئين­نامه­ها و سلسله مراتب زائد بسيار کند است؛ از جمله مي­توان به مسئلة استخدام و تعديل نيروي انساني اشاره نمود که در بخش دولتي بيمه در صورت وجود نياز فوري به نيروي انساني، معمولاً تا اخذ مجوزهاي لازم و طي فرايند طولاني استخدام، يا نياز برطرف شده و يا نيازهاي جديدي پديد آمده­اند و حتي خيلي از نيازهاي بيمه­گذاران بدون پاسخ مي‌ماند.

مشکل بعدي ضعف سيستم بازاريابي در شرکت­هاي بيمه است. مي­دانيم دو اصل اساسي در بازاريابي وجود دارد که رمز موفقيت هر فعاليت است. اصل اول «اعتقاد بازارياب به خدمت و کالايي که مي­فروشد» است. مثلاً شما اگر وارد يک مغازة لباس­فروشي شويد، وقتي ببينيد فروشنده يکي از همان لباس­هايي را که عرضه مي­کند به تن دارد، قطعاً با اطمينان بيشتري اقدام به خريد مي­کند. متقابلاً فروشنده نيز با اطمينان و اطلاعات بيشتري خصوصيات لباس عرضه­شده را براي مشتري بيان مي­کند. اما در بيان کارکنان شرکت­هاي بيمه، کمتر کسي را پيدا مي‌کنيد که، به جز بيمة شخص ثالث اجباري يا بيمه­نامه­هاي گروهي، بيمه­نامه­اي را به اختيار خود خريداري كرده باشد. اين امر دلالت بر عدم اعتماد و اعتقاد کارکنان صنعت بيمه نسبت به آنچه که عرضه مي­کنند دارد. اصل دوم عبارت است از «ارائة اطلاعات کامل و دقيق به بازارياب در مورد آنچه بايد عرضه کند»؛ به علاوه، بايد اختيارات کافي براي تعيين نرخ و احتمالاً منظور نمودن تخفيف­هاي خاص به بيمه­گذاران نيز به او داده شود. اما متأسفانه ساختار متمرکز و دولتي شركت­هاي بيمه، نمايندگان بازارياب­ها و حتي در مواردي مديران مياني و رؤساي شعب اختيارات کافي براي اعلام نرخ و منظور نمودن تخفيف را ندارند.

فقدان سيستم مناسب اطلاع­رساني به مردم در مورد بيمه و کارکردهاي آن يکي ديگر از نارسايي­هاي فعلي صنعت بيمه به­شمارمي­رود. به عنوان مثال، علي­رغم آنکه نزديک به 9 ماه از اصلاحية قانون تملک آپارتمان­هاـ که به موجب آن بيمة آتش­سوزي مجتمع­هاي مسکوني را اجباري نمودـ مي­گذرد، اکثر مديران مجتمع­هاي مسکوني که در متن قانون مسئول بيمه كردن مجتمع و جبران خسارت­هاي احتمالي در صورت عدم بيمه آن هستند، هنوز از محتوا و حتي از وجود چنين قانوني مطلع نيستند. ضمن آنکه در طي اين مدت هيچ­گونه اقدام تبليغاتي يا اطلاع­رساني نيز از سوي شرکت­هاي بيمه صورت نگرفته است. وقتي از مسئولان شرکت­هاي بيمه سؤال مي­شود كه چرا بيمه در ايران رشد نکرده است، فوراً فقدان فرهنگ بيمه در جامعه را مطرح مي­کنند. اما شايد بتوان گفت آنچه صحيح­تر بنظر مي­نمايد فقدان فرهنگ بيمه در هر دو جامعة عرضه­کننده و تقاضا­کننده است. نکتة که قابل توجه اين است که نياز بيمه در بخش تقاضا به طور بالقوه وجود دارد، حال ممکن است در شکل يا ترکيب يکي از انواع بيمه­هاي موجود نباشد. خود اين نياز به تأمين و رفاه و اميد به آينده مشخص مي­سازد كه انسان در ذات خود خواهان امنيت و آرامش است. اكنون ساختاري مناسب لازم است که بتواند کارکردهاي بيمه و اشکال مختلف آن را به اطلاع مردم برساند و همچنين بتواند خدمات مطلوب و عالي به مردم ارائه دهد. در اين صورت است که بايد به انتظار رشد و توسعة بيمه در کشور نشست (قائد اميني، 1377: 27).

[1] . بیمه­های اجباری عبارت­اند از: بیمة شخص ثالث، بیمة واردات کالا از خارح کشور، بیمة وثایق نیز بانک­ها، بیمة آتش­سوزی مجتمع­های مسکونی.

انواع فرااعتمادي

انواع فرااعتمادي

1-2-4-2- درجه بندي غلط [1]

رايج ترين نوع فرااعتمادي در ادبيات مالي است كه در اين تحقيق عمدتاً بر آن تأكيد مي شود. در آن معمولاً افراد دقت دانش خود را بيشتر و ريسك و واريانس متغيرهاي تصادفي را كمتر از آنچه هست تخمين مي زنند. .(Lichtenstein et al,1982) در اين نوع از فرااعتمادي كه گاهي از آن به » فرااعتمادي در پيشبيني[2]  « نام برده مي شود، افراد فاصله اطمينان هاي بسيار باريكي در پيش بيني هاي خود دارند. به عنوان مثال، هنگام برآورد ارزش يك سهم، سرمايه گذاران بيش ازحد مطمئن، درصد انحراف بسيار پائيني را براي طيف بازده هاي موردانتظار درنظر مي گيرند.

مثلاً، چيزي حدود 10 درصد سود يا زيان، درحالي كه تجربيات موجود انحراف معيار بيشتري را نشان مي دهد. مفهوم ضمني چنين رفتاري اين است كه سرمايه گذاران، ريسك از دست دادن اصل سرمايه را كمتر از واقع برآورد مي كنند.

علاوه بر مطالعات اقتصادي مختلف انجام شده دراين خصوص، مطالعاتي نيز توسط روان شناسان صورت گرفته است كه از جمله آنها مطالعه اي است كه »كليمن و همكارانش[3] « در سال 1999 و »سل و كليمن[4] «  در سال 2004 انجام داده اند.

 

2-2-4-2- خودارزيابي مثبت غيرواقع بينانه[5] يا اثر بالاتر از ميانگين[6]

در اين نوع از فرااعتمادي، افراد مهارت هاي خود را بيش از آنچه هست تخمين مي زنند. .(Greenwald, 1980) تحقيقات روانشناسي صورت گرفته نشان مي دهد كه عموماً افراد تمايل دارند كه ديد مثبت غيرواقع بينانه اي از خود و مهارت هايشان داشته باشند. بسياري از انسان ها هنگامي كه خود را با گروهي (مانند همكلاسي ها يا همكاران خود) مقايسه مي كنند، سطح توانايي ها و مهارت هايشان را بالاتر از ميانگين سطح توانايي ها و مهارت هاي ساير اعضاي گروه مي دانند.

يكي از مطالعات معروف دراين خصوص، در سال 1981 توسط »اسونسون[7] « انجام شده كه در آن از نمونه اي از دانشجويان خواست تا امنيت و مهارت رانندگي خود را ارزيابي كنند. 82 درصد دانشجويان شركت كننده در اين مطالعه امنيت و مهارت رانندگي خود را بسيار عالي دانسته و از اين لحاظ خود را در رده 30 درصد بالاي گروه مي دانستند.

 

3-2-4-2- توهم كنترل[8]  يا خوشبيني غيرواقع بينانه[9]

توهم كنترل يا خوشبيني غيرواقع بينانه سبب مي شود انسان احساس كند روي مسائل كنترل داشته يا حداقل مي تواند بر آنها تأثير بگذارد. درحاليكه ممكن است درواقع اينگونه نباشد و احتمال موفقيت خود را بيش از آنچه هست تخمين بزند .(Langer,1975) اين نوع فرااعتمادي را ميتوان در قمارخانه ها مشاهده نمود كه شرط بندي هاي رايج در آن، گونه هاي متنوعي از اشتباه و تصور باطل رواني را دربردارد. تحقيقات گوناگون نشان داده است كه در بازي هايي كه با تاس انجام مي شود، افراد هنگام تلاش براي دستيابي به يك شماره بالاتر، خيلي قاطعانه تر تاس را پرتاب مي كنند.

دكتر»لانگر[10]«  عضو دپارتمان روانشناسي دانشگاه هاروارد، در بررسي خود مشاهده نمود ، افرادي كه اجازه داشتند شماره خود را در يك بخت آزمايي فرضي انتخاب كنند،درمقايسه با افرادي كه به طور تصادفي روي شماره هاي موجود شرط بندي مي كردند، حاضر به پرداخت بهاي بيشتري بابت خريد بليط بودند.

همچنين تحقيق ديگري در اين رابطه توسط »گرلايندفلنر[11] « انجام شد كه نتايج آن در سال 2004 ، در مقاله اي تحت عنوان »توهم كنترل، منشأ تنوع بخشي ضعيف[12] « ، منتشر شد. نتايج حاصل از اين مطالعه نشان داد، افراد روي سهامي كه فكر مي كنند مي توانند بازده آنها را كنترل كنند در مقايسه با سهامي كه تصور مي كنند نمي توانند كنترلي بر بازده آنها اعمال نمايند، بيشتر سرمايه گذاري مي كنند. به ويژه زماني كه امكان سرمايه گذاري جايگزيني را دارند كه فكر مي كنند بر آن كنترل دارند، اين نتيجه روشن تر است.

[1] Miscalibration

[2] Prediction Overconfidence

[3] Klayman et al

[4] Soll & Klayman

[5] Unrealistically Positive Self-Evaluation

[6] Better Than Average Effect

[7] Svenson

[8] Illusion Of Control

[9] Unrealistic Optimism

[10] Langer

[11] Gerlinde Fellener

[12] Illusion Of Control As A Source For Poor Diversification

اثرات پرداخت یارانه انرژی

اثرات پرداخت یارانه انرژی

2-1-11-1- آثار اقتصادی

یارانه ها با تأثیر بر هزینه و قیمت کالاها و خدمات، مجموعه تغییرات پیچیده و گسترده ای در اقتصاد به وجود می آورند، که کمی کردن آنها برحسب منافع و مضار بسیار مشکل است. آژانس بین المللی انرژی ارزش حال رشد اقتصادی از دست رفته در اثر یارانه های انرژی در 8 کشور چین، ایران، روسیه، قزاقستان، هند، اندونزی، آفریقای جنوبی و ونزوئلا را حدود 257 میلیارد دلار در سال برآورد کرده است.[1] اما علی رغم پرداخت هزینه سنگین یارانه، سیاست تثبیت «قیمت ها» و پرداخت «یارانه» به صورت عام (اعم از فقیر و غنی) عملاً عایدی چندانی برای دهکهای درآمد پایین نداشته و عمده فایده آن نصیب اقشار با درآمد بالا می شود. این قضیه در مورد «یارانه» حامل های انرژی موضوع روشن تر از آن است که نیاز به بحث و مناقشه داشته باشد. همه تحقیقات و مطالعات انجام شده حاکی از آن است که دهکهای درآمدی بالا بیشترین بهره را از حامل های انرژی ارزان می برند. از سوی دیگر یارانه به حامل های انرژی ضمن افزایش مصرف، کاهش دارایی مصرف را نیز در پی دارد. در قسمت تولید نیز کاهش قیمت تولید کنندگان حامل های انرژی، کاهش بازده سرمایه گذاری و نتیجتاً کاهش انگیزه سرمایه گذاری جدید را به همراه خواهد داشت. (فرخنده و همکاران، 1392)

2-1-11-2- آثار اجتماعی یارانه های انرژی

آثار اجتماعی یارانه انرژی براساس نوع یارانه متفاوت می باشند. برای مثال پرداخت یارانه به سوخت های جدید و گرمایی نظیر نفت سفید، گاز مایع LPG، گاز طبیعی و برق که در کشورهای در حال توسعه مرسوم است، از طریق افزایش دسترسی خانوارهای فقیر موجب افزایش سطح زندگی آنها می گردد، اما در کل پرداخت یارانه ها به نفع خانوارهای ثروتمند بوده و حتی گاهی اوقات فقرا از این یارانه ها منتفع نمی شوند. در نتیجه، بیشتر یارانه انرژی به جای اینکه قدرت خرید خانوارهای فقیر یا دسترسی جوامع روستایی به سوخت های جدید را از طریق قیمت های پایین تر افزایش دهد، به نفع خانوارهای پر درآمد پرداخت می گردد.[2] زیرا اولاً، فقیرترین خانوارها ممکن است قادر به تقاضای انرژی یارانه ای نباشند و یا در دسترس آنها نباشد، برای مثال خانوارهای فقیر روستایی به گاز طبیعی دسترس ندارند. ثانیاً، حتی اگر خانوارهای فقیر قادر به استفاده از یارانه انرژی باشند، به دلیل پایین بودن مصرف آنها، بهره مندی آنها از یارانه کاهش می یابد. اما خانوارهای پر درآمد به دلیل مصرف بالا از یارانه های بیشتری برخوردار می شوند. ثالثاً، پایین بودن قیمت ها در کشورهای آسیایی و آفریقایی منجر به افزایش قاچاق سوخت گردیده است.[3]

2-1-11-3- آثار زیست محیطی یارانه های انرژی

آثار زیست محیطی یارانه انرژی بسیار پیچیده بوده و با توجه به نوع انرژی و طبیعت یارانه ها دارای اثرات مثبت (جلوگیری از قطع درختان جنگل) و منفی می باشد. یارانه هایی که مصرف سوخت های فسیلی را تشویق می کنند برای محیط زیست بسیار زیانبار هستند. برای مثال مطالعه اخیر سازمان همکاری اقتصادی نشان می دهد در صورت حذف یارانه سوخت های فسیلی تا سال 2010 دی اکسید کربن به میزان 6 درصد کاهش و میزان درآمد 1/0 درصد افزایش خواهد یافت. مطالعه آژانس بین المللی انرژی در سال 1999 گویای آن است که حذف یارانه مصرفی در 8 کشور بزرگ غیر سازمان توسعه و همکاری اقتصادی (OECD) مصرف انرژی و دی اکسید کربن را به ترتیب 13 و 16 درصد کاهش وتولید ناخالص داخلی راحدود 1درصدافزایش داده است. (فرخنده و همکاران، 1392)

[1]. United Nations Environment Program Division of Technology, Industry and Economics. Reforming Energy Subsidies. 2002

[2]. به منابع زیر مراجعه شود:

Ahmad.A.U., Bouis .E.H., Gunter.T, and Hans Lofgren.(2001). The Egyptian Food Subsidies System: Structure, Performances and Options for Reform. Research Reporting 119. IFPER.Washington,D.C

Frend, L. Caroline and Walich I.Cheistine (1995). Raising Household Energy Prices in Poland Who Gains? Who Loses? Policy Research Working Paper. The World Bank.

Human Development Group Middle East and North Africa Region. Consumer Food Subsidy Programs in the MENA Region. Document of the World Bank. November 12,1999

[3]. A Report of the World Energy Council (2001).

رابطه استراتژي مديريت استعداد و تعلق خاطر كاركنان

رابطه استراتژي مديريت استعداد و تعلق خاطر كاركنان

استعداد به عنوان منبع ايجاد كننده مزيت رقابتي، مهمترين موضوعي است كه در سال هاي اخير در مديريت منابع انساني بين الملل پديدار شده است(تاريكيو و اسكولر[1]، 2009) و تعلق خاطر كاركنان به دليل هم پيوندي مستقيم با نتايج مديريت استعداد نقش بسزايي در تكميل اين مزيت رقابتي خواهد داشت.

كشف استعداد به تنهايي براي موفقيت سازمان كافي نخواهد بود، بلكه لازم است كه سقف هاي شيشه اي ناشي از تعصب هاي سازماني را شكست و استعداد را محدود به گروه ويژه اي ندانست(كارت رايت، 1386). با بكارگيري مديريت استعداد اطمينان حاصل مي شود كه هر يك از كاركنان، با استعدادها و توانايي هاي ويژه در شغل مناسب قرار خواهند گرفت(رضاييان و سلطاني، 1388) و بدين روش احساس دلبستگي به كار و سازمان در آنان ايجاد خواهد شد. هر سازمان يا جامعه اي كه به استعدادهاي نهفته  اجازه بروز ندهد، بيشتر خود را از نتيجه و محصول آن استعدادها محروم كرده است. رفتار كساني كه به آنها اجازه بروز استعدادهايشان داده نشده است، همراه با تنش و سرخوردگي است(كارت رايت، 1386) و اين امر فرسودگي شغلي را در كارمند تسريع مي نمايد تا جايي كه از كار خود دلزده و آن را با بي ميلي تمام انجام مي دهد.

يك موضوع مهم در مديريت استعداد درك مديران از كاركنان است. طبق گفته ي مك گريگور[2] (1960) مديران داراي سبك Y اعتقاد دارند كه افراد معناي كاري كه انجام ميدهند درك كرده‌اند و تلاش دارند كه كار خود را به خوبي انجام دهند. مديران اين سبك در صددند موانعي كه بر سر راه شكوفايي كاركنان است را برداشته و آنان را به قله عملكردشان نزديك سازند. تئوري مديران Y محيط كاري را فراهم مي سازد كه موجب درجه ي بالايي از درگيري و تعهد كاركنان مي گردد(روزول، 2010).

توجه به اثر پيگماليون و اثر گالايتا در پياده سازي استراتژي مديريت استعداد مكمل علل دستيابي به نتيجه فوق است. ادراك مديران به واقعيت‌ها شكل مي دهد و سطح انتظار آنان بر اين كه كاركنان، خود را چگونه ببينند تاثير گذار است. اثر گالايتا به اين امر اشاره دارد كه كاركنان به سطحي خواهند رسيد كه مديران آنان را آنگونه مي بينند(روزول، 2010). زماني كه مديران نيروي انساني را مهمترين سرمايه سازمان دانسته و در پي پياده سازي استراتژي هايي براي پرورش و توانمندسازي افراد با استعداد باشند، عزت نفس كاركنان در انجام كار بالا رفته و به تبع آن دلبستگي به شغل و سازمان در آنها افزايش خواهد يافت. از ديگر سو، مديران داراي سبك X، با تاكيد بر نقش هاي بوروكراتيك، اعتقاد به تنبلي ذاتي كاركنان و اعمال كنترل هاي سخت گيرانه(روزول، 2010) تلاش هاي مضاعف كاركنان با استعداد را در انجام وظايف كاري سركوب و آنان را دلسرد و بي انگيزه مي نمايد. ادوارد دمينگ نيز در تفسير كيفيت فراگير اين موضوع را تاييد مي كند كه چگونگي رفتار مديران بر استعداد سازمان(روزول، 2010) و به تبع آن بر نحوه تعلق خاطر كاركنان تاثير گذار است. در محيطي كه اصول استراتژي مديريت استعداد همچون پاداش و قدرداني، توسعه و استقلال در تصميم گيري وجود نداشته باشد، افراد نيز علاقه و اشتياقي براي بهتر بودن، نخواهند داشت.

تغييرات سريع محيطي باعث شده است كه افق هاي رقابت در اكثر كسب و كارها به سمت عدم اطمينان بيشتر حركت كرده و طبعا نيازمند پويايي مضاعف در مديريت است. امروزه ديگر نگرش سنتي كه در آن مدير در نقش “ناخداي كشتي بادباني[3]“در درياي آرام حركت كرده و با موفقيت كشتي را هدايت مي كند، كاربردي ندارد. به دليل عدم وجود ثبات و پايداري نمي توان چيزي را پيش بيني كرد و نبرد براي دستيابي به نيروهاي با استعداد ادامه خواهد داشت(اويي، 2010) و هر لحظه ممكن است كه سازمان ها، كارمند با استعداد خود را واگذار نمايند. بنابراين در چنين شرايطي مديران هرگز از آب هاي كف آلود خارج نمي شوند(رابينز، 1386). در اين شرايط تنها مي توان به سطح تعلق خاطر كاركنان اميد داشت. تعلق خاطر،نيروي قدرتمندي است كه از طريق ايجاد برند كارفرماي خوب و وجهه اجتماعي مطلوب از سازمان، امكان جذب استعدادهاي بيشتر و حفظ استعدادهاي موجود را فراهم مي نمايد(چيسي و همكاران، 2008). به طور كل كاركنان با استعداد، به سمت يكديگر جذب مي شوند و كاركنان با پتانسيل بالا به سمت سازماني مي روند كه داراي نيروي كاري سرشار از استعدادهاي فعال است(فيليپس و راپر، 2008). در حقيقت ارتباط مداوم استراتژي مديريت استعداد و تعلق خاطر كاركنان، از طريق ايجاد بانك استعداد در سازمان، موجبات تصميم سازي هاي مناسب در زمينه مديريت استعداد را فراهم مي سازد(فارلي، 2005). با حاكميت استراتژي مديريت استعداد، سرمايه انساني منبع استراتژيك درجه يك سازمان مي باشد. بنابراين با افزايش سطح انتظار از كاركنان و بالا رفتن عزت و احترام آنان در سازمان، كاركنان نيز به سمت بهتر شدن حركت كرده و تعلق خاطر آنان افزايش مي يابد.

تئوري هاي مطرح شده در بخش حاضر، فرصتي را براي سازمان‌ها فراهم مي كند تا از طريق يكي از منابع مهم خود  كه همان استعداد كاركنان است، به موفقيت دست يابند. چالش هاي به وجود آمده و اجراي استراتژي مديريت استعداد برتر، باعث افزايش تعلق خاطر كاركنان گرديده و نهايتا عملكرد سازمان از طريق تنظيم استراتژي هاي سازمان بهبود يافته و باعث افزايش موفقيت سازمان مي گردد(سوئيم، 2009).

[1]-Tarique & Schuler

[2]-Mc Gregor

[3]-Sailboat Captain

علل گرایش سازمان ها به توانمندی

علل گرایش سازمان ها به توانمندی

محرک های درونی و بیرونی متعددی سازمان ها را بر توانمند سازی کارکنانش ترغیب نموده است.مهم ترین محرک های درونی عبارتند از:

الف : بهروری

توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک های موثر برای افزایش بهروری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانمندی های فردی و گروهی انها در راستای اهداف سازمانی است.

هر گاه از کیفیت و بهروری سخن به میان می اید،برنامه های توان افزایی در زمره ی اجزای تفکیک ناپذیر موضوع قرار میگیرند.ارتباط توانمند سازی وبهروری سازمانی را میتوان یک ارتباط دورویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت ها،تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیت ها تعریف شده،نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان ونهایتاً بهبود بهروری خواهد انجامید،بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حل های جدید خواهند بود،نیزبرخوردار میسازد.از طرف دیگر برنامه های توانا سازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز میگردد.زمانی که توانایی کارکان افزایش می یابد،سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفیضی تغییر می یابد.این تغییر سبک،باعث تغییر در مسئولیت پذیری کارکنان میگردد،چرا که انان با آزادی عملی که در انجام کارها بدست می آورند خلاق و خود مدیر می گردند و این همان حلقه گمشده ایست که در ایجاد بهروری سازمانی میبایست مورد توجه قرار گیرد.کانتر معتقد است که نتها عملکرد سازمانی توانمند سازی دیگران بالا می رود،بلکه بهره وری جامعه نیز با افزایش سطح مهرات ها ارتقاع می یابد.

پشتوانه  قوی بر این ادعا که توتنمندسازی عملکرد را بهبود می بخشد،از طریق دو مطالعه و بررسی مهم که در سال های1987و1990 انجام گرفته است،وجود دارد.ادوارد لاولر[1] و همکارانش،تحقیقی در باره هزار شرکت مجله فرچون در امریکا در خصوص میزان درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان ونیزمدیریت مشارکتی و اینکه این امر چه تحولاتی را در سال های مزبور باعث گردید انجام داده اند نتایج هر دو تحقیق نشان می دهد که تعداد زیادی از پاسخ دهندگان معتقد بودند که درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان در کار و اعمال مشارکت موجب افزایش اعتماد آنان در مدیریت بهبود فرایند و روشهای سازمانی می گردد.شایان ذکر است که در سال1987 در 38درصد از سازمان های مورد بررسی تعدادی از سطوح مدیریت حذف شد.این تعداد در سال1990 به 50درصد رسید.نکته اخیر،این دیدگاه را در توانمندسازی،کوچک سازی سازمان و مدیریت ناب به هم ارتباط دارندريا،تقویت می کنند.هر دو تحقیق بیانگر این بوند که درگیری و مشارکت  کارکنان به بهره وری،بهبود کیفیت تولید وخدمات وخدمت رسانی بهتر به مشتری منتج می شود.در گزارش کارخانه شیمیای وینسون امده است((از طریق توانمند سازی وبهسازی فرایند تولید،سالیانه به25میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند میداند که دروازه های بازار های جهانی را به محصولاتش گشوده اند))

 

 

ب : ایجاد تحول در سازمان

توانمندسازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر در زمینه تغییر و تحول سازمانی[2] است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ میدهد،اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند ،عموماً به این امر کمک نمی کنند.اینجاست که توانمند سازی معنی می یابد.

یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی به کار گیری مدل مشارکت در توانمند سازی است ،مشارکت در برنامه های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست،بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد.افزایش مشارکت وتوانمندسازی از عمده ترین اهداف اصلی وارزش های والای حوزه تحول سازمانی بوده اند.این مبانی تحول سازمان هم در عمل و تحقیقات مربوط به پویایی های گروهی در دهه های 1940و1960رشد فزاینده ای یافت.این حقیقات ثابت نمد که مشارکت ودخیل شدن در امور،مورد علاقه بیشتر افرادبوده،توانایی بهبود و عملکرد و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکت کننده را بیشتر می نماید.این تحقیقات روشن ساخت که چنین پویایی های گروهی]مقاومت در برابر تغییر را کاهش ،تعهد به سازمان را افزایش وسطح فشار روانی را تقلیل،لذا افراد احساسات بهتری را ابراز می کنند.مشارکت نیروی قدرتمند است لذا مورد علاقه افرادمی باشد و به طور قابل ملاحظه ای عملکرد فردی و سازمانی رابهبود می بخشد.برای توانمند سازی باید به افراد قدرت داد.این مهم از طریق اختیار دهی به افراد برای مشارکت اتخاذ، تصمیمات ابراز عقیده،اعمال نفوذ وهمچنین مسئولیت دهی به انان محقق می شود،به همین علت است که مشارکت،شکل مواثری از توانمندی است.مشارکت توانمندسازی را افزایش میدهد وتوانمند سازی نیز در عوض عملکرد و سلامت فردی را بهبود می بخشد.کتاب جیمز بلاسکو[3] تحت عنوان((رهنمودی برای مدیران جهت توانمند سازی افراد برای تغییر)) کتابی بنیادی برای اجرای استراتژ های توانمند سازی است.بلاسکو نمونه – های متعددی مطرح می نماید که در انها رهبران از طریق توانمندسازی کارکنان ه منافع زیادی دست یافته اند.بلاسکو برای تشریح فرایند توانمند سازی یک مدل چهار مرحله ای را مورد استفاده قرار داد)) آمادگی))، ((ایجاد تصویر واقعی از افراد))،((تجسم اینده))و((تغییر))اومعتقد است :

1-برای حفظ بقای سازمان ها در اینده تغییراتی همه جانبه ضروری است.

2-افراد تغییرات مورد نظر را نخواهند پذیرفت.

3-توامند سازی کلیدی برای وا داشتن افراد به مشارکت در تغییر است.به گفته بلاسکو یکی از مهمترین اجزای توانمندسازی تجسم اینده است .

ج : امنیت شغلی[4]

در زندگی سازمانی امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان سازمانها را به خود مشغول میسازد و بخشی از انرژی روانی و فکری سازمان ها صرف ان می گردد.در صورتی که کارکنان به سطح مطلوبی از اسودگی خاطر دست یابند،با فراغ بال،توان وانرژی فکری و جسمی خود را در اختیار سازمان قرار می دهند و سازمان نیز کمتر دچار تنشها  انسانی می گردد.وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می گردد،موضوع رسمی شدن  وتضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی می شود.در صورتی که در دنیای امروز،امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام والعمر نیست بلکه توانا سازی کارکنان محور امنیت شغلی است.منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات تواناسازی فرد  را فراهم کند،به طوری که از نظر تخصص و توانمندی ،سازمان وابسته به فرد شود و در بیرون نیز به تخصص و توتنمندی فرد نیاز باشد  واین مستلزم ان است که سازمان ها بستر لازم را فراهم کند تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لازم را کسب کند.همچنین محرک های بیرونی  و محیطی متعددی وجود دارد که توانمند سازی کارکنان را در سازمان ضروری نموده است.

[1] Edvar lavolr

[2] Organization change

[3] Belasku

[4] Jab security

بازاریابی رابطه مند

بازاریابی رابطه مند

دوام و بقای شرکت‌ها بستگی به مشتریان آن‌ها دارد و هر قدر بتوانند مشتریان فعلی خود را حفظ نمایند در بلندمدت موفق تر خواهند بود. دیدگاه اصلی حفظ مشتریان این است که باید به صورت پیوسته باعرضه ارزش برتر به مشتری، رضایت وی را تأمین کرد. (کاتلر[1]،۲۰۰۱) یکی از این راه‌ها استفاده از بازاریابی رابطه مند است.

علیرغم توجه و تاکید بر اهمیت بازاریابی رابطه مند و وجود مطالعات بسیاری که پیرامون موضوعات اصلی بازاریابی رابطه مند صورت گرفته است، کاربردی کردن این مفهوم هنوز با ابهام مواجه است.از اوایل سال ۱۹۸۰، بسیاری از شرکت‌ها به برقراری تعاملات پایدار با تا مین کنندگان و سایر ذی‌نفعان خود رو آوردند و پس از آن در اوایل سال ۱۹۸۳ واژه بازاریابی رابطه مند برای اولین بار مطرح شد (وانگ و شوهال[2]،2002). در واقع سه عامل باعث ایجاد و افزایش محبوبیت بازاریابی رابطه در اواخر سال۱۹۸۰ و  اوایل سال۱۹۸۱میلادی شدند. اولین دلیل، بحران انرژی در اواخر سال ۱۹۷۰ بود که موجب بروز تورم بی‌سابقه در قیمت مواد اولیه تولیدی شد و بسیاری از شرکت‌های آمریکایی فعال در زمینه صنایع الکترونیک، فولاد، آلومینیوم، مواد شیمیایی و منسوجات تحت فشار رقبای خارجی از میدان خارج شدند. بنابراین نگهداری مشتریان و برقراری روابط بلندمدت با آنان مورد توجه قرار گرفت. (ونوس ،1390)

مفهوم بازاریابی رابطه مند اولین بار در ادبیات بازاریابی آمریکا در مقاله بری[3] در سال۱۹۸۳ عنوان شد. بازاریابی رابطه مند در میان رشته‌های بازاریابی خدمات و بازاریابی صنعتی پدیدار گشته است. پدیده بیان‌شده به وسیله این مفهوم شدیداً توسط روندهای مستمر در تجارت مدرن مورد حمایت قرار می‌گیرد. (دوبیسی[4]،۲۰۰۷) اساس و پایه این شاخه از بازاریابی که ارتباط تنگاتنگی با رفتار مصرف‌کننده دارد و از دل تحقیقات مربوط به روابط بین خریدار و فروشنده در کسب و کارهای متوسط و نسبتاً بزرگ بهوجود آمده است. در این پارادایم به جای نگرش خصمانه به مقوله چانه‌زنی در هر معامله، خریدار و فروشنده برای رسیدن به اهداف خود با یکدیگر به توافق می‌رسند و در یک قالب طرح‌ریزی شده نسبت به هم تعهداتی پیداکرده و روابط خود را شکل می‌دهند. (ورای و همکاران[5]،۲۰۰۷). بری بازاریابی رابطه مند را به عنوان یک راهبُرد جهت جذب ، حفظ و تقویت رابطه با مشتری مورد توجه قرارداد( وانگ و سوهال (،۲۰۰۲). بازاریابی رابطه مند یک راهبُرد برای جذب ، حفظ و ارتقاء ارتباط با مشتریان است. به طوری که اهداف هردو طرف درگیر در رابطه تامین شود.( دوبیسی (،۲۰۰۷). بازاریابی رابطه مند به همه فعالیت‌های بازاریابی که به سوی برقراری ، توسعه و حفظ مبادلاتی ارتباطی موفق پیش می رود اشاره دارد( مورگان و هانت[6]،۱۹۹۴). بازاریابی رابطه مند مجموعه فعالیت‌هایی است که هدف از آن‌ها ایجاد پیوند بلندمدت و سودمند میان یک سازمان و مشتریانش برای تامین مزیت متقابل برای طرفین است( لاولاک و رایت (،۱۳۸۵) . با توجه به تحقیقات بسیاری که در زمینه بازاریابی رابطه مند صورت پذیرفته در هر کدام از این تحقیقات ابعاد کلیدی مختلفی از جمله اعتماد، برابری ،خیرخواهی ،تعهد ،همدلی ،شایستگی ،ارتباطات ،بازاریابی رابطه مند داخلی ، وفای به عهد ،تجربیات خوب ، پیوند اجتماعی ، رضایت مشتری ، کنترل تعارض و مشارکت در اسرار برای بازاریابی رابطه مند در نظر گرفته شده است. که ما در این تحقیق بر روی ابعاد اعتماد ، تعهد ، ارتباطات ، کنترل تعارض ، ارزش‌های مشترک و همبستگی تمرکز می‌کنیم.

اما در نهایت فلسفه بازاریابی رابطه مند از چند بعد قابل بررسی است(دوبیسی،2007):

  • بعد تاکتیکی: روابط به عنوان ابزاری برای ترفیع در فروش به کار گرفته می شوند.در این خصوص می توان به توسعه فناوری اطلاعات در جهت ایجاد جنبه های مختلف وفاداری اشاره کرد.هرچند اجرا چنین پروژه هایی پرهزینه بوده ولی در عوض فرصت بسیار مناسبی را در جهت ایجاد وفاداری و سودآوری برای شرکت ایجاد می کند.
  • بعد استراتژیک: هدف از روابط پیوند خوردن با مشتریان و ایجاد وفاداری در نزد مشتریان است.امروزه اغلب مدیران ارشد سازمان ها از مشتریان خود درخواست می کنند تا با آن ها تماس بگیرند و نیاز های خود را در میان بگذارند. برای مثال رئیس بخش آمریکای شمالی شرکت پپسی کولا روزانه دست کم با چهار مشتری تماس می گیرد و با آ ن ها به گفتگو می پردازد.
  • بعد فلسفی: از بعد فلسفی برقراری این روابط به سمت قلب مفهوم بازاریابی که همان مشتری محوری است و درک نیاز ها و انتظارات اوست،پیش می رود.برای درک بهتر مفهوم بازاریابی رابطه مند با آنچه بیشتر در بازاریابی سنتی مطرح می شد، به مثال زیر توجه کنید:یک بازار رقابتی مثل صنعت خودرو را درنظر بگیرید که در آن تولید کنندگان در نظر دارند اتومبیل های خود را از نظر اصول طراحی ،راحتی ،ایمنی ،سرعت و قدرت به صورت سنتی تولید کرده و آن را در نظر مشتریان متفاوت جلوه دهند. عده ای دیگر از تولیدکنندگان نیز قصد دارند با ارائه خدمات پس از فروش و ارائه ضمانت نامه ،وحصول خود را متفاوت جلوه دهند.اما در این بین تولیدکنندگانی هم هستند که قصد دارند با شناختی که از مشتری و سوابق و علایق وی دارند به او مشاوره هایی در زمینه های مختلف مثل چگونگی تامین مالی برای خرید خودرو ،نگهداری ،بیمه ،تعویض و یا حتی فروش داده و بدین وسیله اعتماد وی را جلب و روابط مستحکم تری با مشتری برقرار کنند(دوبیسی،2007).

[1] Katler

[2]Wong، A.and shohal، A

[3]Berri

[4]Ndubisi، N.O

[5]Wrayet al

[6]Morgan & Hunt