ابعاد جهاني رفتار شهروندي سازماني

ابعاد جهاني رفتار شهروندي سازماني

هفت بعد رفتار شهروندي سازماني كه بودساكوف و همكاران (2000) ارائه كردند عبارتند از:

  • كمك به ديگران
  • جوانمردي
  • وفاداري سازماني
  • اطاعت سازماني
  • ابتكار فردي
  • فضيلت مدني
  • رشد فردي

فار  و همکاران(2004) نه بعد عمده رفتار شهروندی سازمانی را به شرح ذیل طبقه بندی کردند:

  • نوعدوستی
  • وظیفه شناسی
  • روحیه جوانمردی
  • ادب و مهربانی
  • فضیلت مدنی
  • مشارکت وظیفه ای
  • مشارکت دفاعی
  • وفاداری سازمانی
  • رای و نظر

ب)ابعاد محلی رفتار شهروندی سازمانی عبارتند از :

1- سازگاری با افراد دیگر

2-حفظ منافع سازمان

3-مشارکت در  خدمات اجتماعی

4-خودآموزی

نقش افشا در بازار هاي سرمايه

نقش افشا در بازار هاي سرمايه

امروزه وجود اطلاعات شفاف يكي از اركان اساسي پاسخگويي و تصميم گيري هاي اقتصادي آگاه محسوب مي شود. افشاي اطلاعات توسط شركت ها يكي از منابع مهم و ارزشمند اطلاعاتي براي سرمايه­گذاران، اعتبار دهندگان و ساير ذينفعان مي باشد. هر قدر تسهيم اطلاعات در جوامع بيشتر باشد، امكان اتخاذ تصميمات آگاهانه و پاسخگويي بخش خصوصي و دولتي در مورد چگونگي تحصيل و مصرف منابع بيشتر مي شود و امكان رشد فساد كاهش مي يابد (بلور و كافمن[1]، 2005). از بازارهاي مهم فعال در بخش خصوصي بازار سرمايه مي باشد كه اطلاعات شفاف بر عملكرد آن به شدت موثر است.به­عبارتی نقصان اطلاعاتباعث افزايش هزينه مبادلات و ناتواني بازاردر تخصيص بهينه منابع مي شود. اطلاعات هر چه شفاف تر و قابل دسترس تر باشد مي تواند منجر به اتخاذ تصميمات صحيح تري در زمينه تخصيص بهينه منابع شود كه در نهايت منجر به رسيدن به كارآيي تخصيصي مي شود كه هدف نهاييبازار سرمايه است (تجويدي، 1387). از این رو افشای اطلاعات توسط شرکت­ها نقش حیاتی را در عملکرد کارایی بازار سرمایه ایفا می کند.

از طرفي بدليل اينكه مسايل اطلاعاتي و انگيزشي مانع از تخصيص كاراي منابع در بازارهاي سرمايه مي شود، لذا افشاي اطلاعات و راهكارهاي افزايش اعتبار افشا بين مديران و سرمايه­گذاران نقشي مهم در جهت كاهش اين مشكلات ايفا مي كند. يكي از چالش­هاي مهم اقتصادي، تخصيص بهينه پس اندازها در فرصتهاي سرمايه گذاري است. عموما شركت­هاي بسياري وجود دارند كه بدنبال جذب پس اندازهاي خانوارهايي هستند كه به طور گسترده در سطح جامعه وجود داشته و درصدد سرمايه­گذاري مي­باشند. هنگامي­كه شركت­ها و پس­اندازكنندگان مايل به تجارت با يكديگر هستند، تخصيص پس اندازها به فرصتهاي سرمايه گذاري به دو دليل پيچيده است. اولاً، مديران اغلب اطلاعات بيشتري نسبت به پس­اندازكنندگان در خصوص ارزش فرصتهاي سرمايه گذاري دارند. همچنين آنان مايل به بيش نمايي ارزش شركت خود هستند. در اين حالت پس انداز كنندگان پس از سرمايه گذاري در اين شركت با مشكل اطلاعات[2] مواجه مي شوند. ثانياً، شركت سرمايه پذير ممكن است در صدد سوء استفاده از حقوق سرمايه­گذاران برآيد كه اين امر منجر به ايجاد مسائل نمايندگي[3] خواهد شد (هيلي و پالپو[4]، 2001). در ادامه به تشريح اين مشكلات و نقش افشاي اطلاعات در كاهش اين مسائل خواهيم پرداخت.

 

 مشكل اطلاعات

مسائل نامطلوب اطلاعاتي از عدم تقارن اطلاعات و انگيزه هاي متضاد سرمايه­گذاران و مديران ناشي مي شود. اين امر منجر به از كارافتادگي عملكرد بازار سرمايه خواهد شد. چندين راه حل براي حل اين مشكل وجود دارد كه عبارتند از: 1-  قراردادهاي بهينه بين شركت­ها و سرمايه­گذاران انگيزه مديران را براي افشاء كامل اطلاعات افزايش داده ومنجر به كاهش ارزيابي­هاي گمراه­كننده مي شود. 2-  وضع مقرراتي در جهت الزام مديران به افشاي كامل اطلاعات مشكل عدم تقارن اطلاعات را كاهش مي دهد. 3-  اين مشكل ممكن است از طريق اطلاعات واسطه­اي موثر همچون نقطه نظرات تحليل­گران و موسسات تعيين كننده رتبه اعتباري شركت­ها كاهش يابد (هيلي و پالپو،2001).

[1].Bellver and Kaufmann

[2] .Information Problem

[3] .Agency Problem

[4] .Healy and Palepu

شیوه های مقابله با تحليل رفتگي شغلی

برخی شیوه های مقابله با تحليل رفتگي شغلی

1- تغییر طرز فکر نسبت به کار و زندگی، خوش بینی و استفاده از خود گویی های مثبت به خود و دیگران.

2- شناسایی محدودیت ها و پرهیز کردن از انجام  کارهایی که می توان ذهنی و جسمی  لازم برای آنها را نداریم.

3- پرداختن به تفریحات و سرگرمی های سالم از قبیل شعر همراه با موسیقی، مسافرت، پیاده روی، استخر، کوهنوردی، شرکت در جشنواره ها

4- توجه جدی به رفاه جسمی و روانی از قبیل تغذیه مناسب، ورزش و استراحت

5- توزیع کارها و کم گرفتن از دیگران

6- شناخت و قبول توانایی ها و ناتوانایی های خود (پذیرش خود)

7- پذیرش واقعیتها و رها کردن آرمان وآرزوهای ناممکن

8- توسعه روابط دوستانه و صمیمانه با دیگران

9- اتکای به نفس و عدم انتظار زیاد از تاییدهای بیرونی

10- ترک کردن  محیطی که کار کردن در آن را دوست نداریم

11- باز بودن و اعطاف پذیرش دیدگاه های دیگران

12- پرورش حس شوخ طبع و خندیدن

13-  رها کردن کارها در صورتی که احساس تحليل رفتگي می کنیم.

14- شناسایی علائم تحليل رفتگي شغلی و انجام دادن سریع عملیات جبرانی و ترمیمی

15- در صورت حل نشدن مشکل، استفاده از خدمات روان شناسی و مشاوره تخصصی

16- چرخشی کردن مشاغل تنش زا

17-  ایجاد تعامل میان زندگی شخصی و زندگی کاری

18- طراحی دوباره کار

19- تغییر در محیط و شرایط فیزیکی کار (اسماعیلی 1378)

 

اهميت بازاريابي محصولات كشاورزي

اهميت بازاريابي محصولات كشاورزي

در ميان متخصصان اقتصاد كشاورزي اين اتفاق نظر وجود دارد كه موفقيت در افزايش توليد به ميزان زيادي به وجود يك سازمان بازاريابي با كارايي بالا بستگي دارد و شناخت مسيرهاي بازاريابي محصولات كشاورزي در كشورهاي در حال توسعه به منظور اصلاح و دگرگون ساختن آن ضرورت دارد (شهبازی و همکاران، 1388).

بعضي از مشخصات ويژه محصولات كشاورزي بر وظايفي كه نظا مها و سازمانهاي بازاريابي و بازاررساني به عهده دارند، تاثير مهمي مي گذارد. محصولات كشاورزي اغلب پر حجم بوده و چنانچه با بسياري از كالاهاي صنعتي مقايسه گردد ديده مي شود كه وزن و حجم آنها نسبت به قيمت شان فوق العاده زياد است. تاسيسات مربوط به انبار كردن و وسائل حمل و نقل بايد تقاضاهاي زيادي را برآورده سازند. در نتيجه مخارج حمل و نقل و انبار كردن محصولات در شرايط مناسب، نسبت به ارزش اين محصولات بالا مي رود. بدون پيشرف تهاي عظيمي كه از زمان انقلاب صنعتي بدست آمده، حمل بسياري از محصولات كشاورزي از محل توليد به نقاط دوردست امكان پذير نبود. در گذشته دستيابي به راه هاي دريايي شرط اصلي حمل محصولات كشاورزي سنگين حجم به شمار مي رفت. در بسياري از نقاط جهان همين محدوديت هنوز پا برجا است. با اينكه برخي از محصولات خاصيت خود را براي مدت درازي حفظ مي كنند.

با اين حال اكثر محصولات كشاورزي فسادپذير بوده و حمل آنها به دست مصرف كننده نبايد طولاني شود، در غير اين صورت اين محصولات ضايع شده يا قيمت آنها كاهش مي يابد (وزارت بازرگاني، 1385).

اهميت بازاريابي محصولات كشاورزي از ساير اقدامات لازم براي توسعه كشاورزي كمتر نمي باشد. هرگاه محصولات مختلف در موقع معين و به نحوي صحيح جمع آوري و نگهداري نشود، يا عمليات لازم تبديل و بسته بندي آنها انجام نگيرد و عرضه آنها بر اساس ضوابط آماري، معيارهاي عملي و اطلاعات قبلي از موقعيت و وضعيت بازار نباشد از تأثير فعاليت هاي ديگر در زمينه توسعه توليدات كشاورزي خواهد كاست. بر همين اساس از ديرباز بازاريابي يكي از شرايط پيشرفت در امور توليد بوده است. به طوري كه در سال 1359 سازمان خوار و بار و كشاورزي، بازاريابي را هم رديف با ساير عوامل مؤثر در توسعه كشاورزي قرار داد. امروزه بازاريابي از نظر اهميت، همر ديف با توليد مي باشد. و حتي در كشورهاي در حال توسعه جايگاهي مهمتر از توليد دارد. در عين حال اهميت بازاريابي محصولات كشاورزي براي كشورهاي پيشرفته ملموس بوده است. بطوريكه نزديك به 80 درصد تحقيقات بازاريابي محصولات كشاورزي در كشورهاي توسعه يافته بويژه آمريكا صورت مي گيرد (شيروانيان، 1378).

مهارت هاي مذاكره و نفوذ

مهارت هاي مذاكره و نفوذ :

در طي فرآيند مذاكره موضوعاتي ايجاد مي شود كه عبارتند از :

2- 6-1-1- وضوح بخشيدن بر نكات اصلي :

اين مرحله شامل اطمينان از اين است كه موضوعات به وضوح تعريف شوند، اطلاعات از منابع مختلف استفاده شوند، و نظارت و مرور رويه ها به وضوح ايجاد شوند.

2-6-1-2- انعطاف پذيري استراتژي :

اين مرحله شامل : طيف وسيعي از اختيارات است، پيامدها و ملاحظات بلند مدت، برنامه ريزي موضوع و برنامه قابل انعطاف با هيچ پيشنهادي فوراٌ برخورد نشود.

2-6-1-3-ارزش هاي برنده برنده :

اين مرحله مسائل درك طرف ديگر و آنچه كه آنها مي خواهند، شناسايي زمينه هاي مورد توافق، ايجاد جو باز و همكاري، هدف قراردادن مورد خودمان به طرف ديگر و بر روي آنچه كه در آن براي آنهاست. و زمان دادن به آنها براي موردشان و پاسخ به شما.

2-6-1-4-مهارت هاي تعاملي برنده – برنده :

اين مرحله شامل نشان دادن صميميت شخصي،‌تشويق همكاري، جستجوي اطلاعات، سؤال پرسيدن، استفاده از رفتار غير دفاعي، معني دار به طور عاطفي و باز و استفاده از رفتار قلمداد شده است.

( مانینگ و روبرتسون، 2003 ،61)[1]

افراد تعدادي از استراتژي هاي نفوذ را حين كار استفاده مي كنند، در تحقيقي از توني ماني، شش مجموعه گسترده از استراتژي هاي نفوذي كه افراد حين كار استفاده مي كنند را شناسايي كرده كه آنها عبارتند از :

1- منطقي : استفاده از منطق و اطلاعات و استدلال براي توجيه درخواست.

2- پافشاري: ايجاد درخواست مستقيم براي آنچه كه مي خواهيم و بيان اينكه چگونه درباره ي موقعيت احساس مي كنيم همراه با فشار در درخواست.

3- مبادله : با هم كار كردن بهترين نتيجه كل، پيشنهاد مبادله سودمند،‌ آماده براي مصالحه را دارد.

4- حمايتي : حمايت شخص ديگري را از طريق رفتار دوستانه به آنها يا رفتار مثبت با آنها به دست آورند.

5- اجبار: تهديد به استفاده

6-مشاركت: بدست آوردن حمايت ديگران در تمام سطوح هم در داخل و هم در خارج موقعيت.

تحقيق بعدي كه توسط توني ماني و روبرتسون انجام شد. بر مبناي يك نمونه 185 نفري در حين كار است. كه در آن روابط بين روش هايي كه اشخاص از 6 مجموعه از استراتژي هاي نفوذ استفاده مي كند. اينان 2 بعد نفوذ را پيشنهاد مي كنند كه شامل 4 سبك نفوذ در آن است.

2 -6-2- بعد نفوذ به شرح زير است:

2-6-2-1-  استراتژيست – فرصت طلب :

اين درباره  حدي است كه يك شخص فرصت ها را هنگامي كه آنها به وجود مي آيد را درك كند. اين طيف ها از آن هايي كه با استراتژيست ها كار مي كنند به طور دقيق پيشاپيش طرح ريزي مي شوند. بنا بر اين اين به عنوان فرصت طلب، استراتژيست توصيف مي شود : استراتژيست ها تمايل به استفاده از منطق، اصرار، مشاركت براي نفوذ در ديگران هستند ضمن اينكه از حمايتي و مبادله اجتناب مي كنند. به عبارت ديگر احتمال دارد كه آنها درباره آنچه كه آنها مي خواهند بدست آورندآشكار عمل كنند و درباره اين كه چرا آنها، آنرا مي خواهند فكر كرده اند و شناسايي كرده اند، كسي را كه آنها نياز دارند كه در او نفوذ كنند. در اين مورد آنها استراتژي رفتار مي كنند.

فرصت طلبان تمايل به استفاده از حمايت و مبادله براي نفوذ در ديگران هستند ضمن اينكه از منطق و اصرار و مشاركت اجتناب مي كنند به عبارت ديگر احتمال دارد كه آنها درباره ي كسي كه آنها نياز به نفوذ در آن دارند كمتر آشكارباشند، درباره ي آنچه كه آنها مي خواهند بدست آورند و چرا آنها مي خواهند بدست آورند با فرصت طلبي بيشتري به موقعيت رو در رو توسط جلب حمايت طرف ديگر و پيشنهاد مبادله سودمند بين دو طرف پاسخ مي دهد.

2-6-2-2- همكار – جنگجو:

اين حدي است كه يك شخص پافشاري مي كند و دفاع مي كند از موقعيت خودش، اين طيف از آنهايي كه تمايل دارند از سازش با موقعيت شان با سازگاري با تمايلات ديگران دارند به عنوان همكار اشاره مي شود، تا آنهايي كه بدست يابي به موقعيت ارجح خودشان تمركز دارند، كساني كه به عنوان جنگجو مطرح مي شوند.

در نتيجه اين بعد به عنوان جنگجو – همكار توصيف مي شود : همكارها مايل با استفاده از مشاركت، منطق،‌ مبادله و حمايت براي نفوذ در ديگران هستند ضمن اينكه از اجبار و اصرار اجتناب مي كنند به عبارت ديگر آنها با همكاري در مشاركت با ديگران براي هميشه مشغول هستند.

جنگجو ها مايل به اجبار و اصرار هستند، ضمن اينكه از مشاركت و منطق و مبادله اجتناب مي كند، به عبارت ديگر آنها تمركز دارند بر انتقال دقيق آن چه كه آنها مي خواهند بدست آورند و مجازات هاي كه آنها آماده كرده اند اگر آنها را بدست نياورند.

اين دو بعد مستقل اند : از اين حيث كه هيچ ارتباطي بين نمره يك شخص بر روي يك بعد و نمره ي آنها بر روي بعد ديگر وجود ندارد. بنا بر اين امكان وجود دارد كه سبك نفوذ فرد را روي يك نقطه در فضاي 2 بعدي نشان داد و بين چهار نوع مشخصه نفوذ كننده يعني همكار – استراتژيست، جنگجو-استراتژيست، همكار – فرصت طلب، و جنگجو- فرصت طلب، تمايز قائل شد.

[1] – manning & Robertson

فاکتورهای تأثیرگذار بر روی نظر مدیران

فاکتورهای تأثیرگذار بر روی نظر مدیران

دیدگاه ایجاد دستورجلسه در مدیریت سیاست گذاری عمومی تاریخچه ی طولانی دارد. مثلا «کینگدون» در کتاب پیشنهاد کرده است که چرا به ظواهر برخی از مسائل اهمیت داده می شود و به برخی دیگر داده    نمی شود. با مسائل با اهمیت مشابه نیز به طور مساوی برخورد نمی شود. حتی برخی مسائلی که مهم نیستند در دستورجلسه لیست می شود، اما مسائل اهمیت از لیست خارج می شوند(ميشل جي استال، 2005).

«داتون» دیدگاه ایجاد دستور جلسه را پیشنهاد می کند که جدای از تأکید بر روی بهینه سازی منطقی تصمیم گیری در روان شناسی می باشد. او توضیح می دهد که مسائل استراتژیک شبیه خود مسائل استراتژیک نیستند. همچنین تصمیم گیرندگان گزینه های شناختی منحصر به فرد خودشان را در پردازش اطلاعات دارند. بنابراین، نیروهای منطقی وجود دارند که باعث می شوند برخی از مسائل توجهی را جلب نکنند و در نتیجه برخی دیگر از مسائل در مقایسه با بقیه به راحتی پذیرفته می شوند. این باعث می شود که فرآیندهایی ایجاد شوند که بواسطه ی آن ها سازمان ها مسائلی را که شبیه فرآیندهای اجتماعی و سیاسی هستند را فیلتر کنند(عباس زادگان،78:1376). در دیدگاه «داتون»، فاکتورهای سازمانی درونی روی بحث در مورد مسئله ی سازمانی تأثیر می گذارند که شامل محتوای مختص آن مورد و محتوای سازمانی می باشد. در حالی که همچنین او پیشنهاد می کند که فقط بواسطه ی استفاده از برجستگی مسئله، مشخصه های اسپانسر، و ساختار دستور جلسه، مسائل نیرو می گیرند و بدین ترتیب دستکاری و استفاده باعث افزایش احتمال مسائل برای ورود به دستور جلسه می شود. «داوکینز» همچنین در مورد مدیریت مسئله بحث     می کند و یک مدل مفهومی را با مطالعه ی موردی پیشنهاد می کند. او تأثیر حضور تنظیم کننده ی حرکت مسئله را بر روی مدیریت مسئله ی مدیریت توضیح می دهد(ديويس و نيواستورم،305:1375). بنابراین، در این مطالعه، ما اساسا تأثیر برجستگی مسئله و وجود اسپانسر یا اسپانسرها را بر روی نظر مدیران در مورد مسائل مربوط به پروژه ی مدیریت علم بررسی می کنیم. همچنین در مورد ساختار دستور جلسه، ما بحث می کنیم که با منابع محدودتر و کمتر نسبت به کشورها، فشارهای محیطی سازمانها را مجبور خواهد کرد تا مسائل تأثیر استراتژیک را مشخص کنند یا اینکه سازمان ها با بحران موجود به مدت طولانی مواجه خواهند بود. یک کشور یک سازمان بزرگ می باشد و مسیر اختصاص منابع آن بواسطه ی بحث در مورد سازمان های قانونی انجام می شود. همچنین تشکیلات اقتصادی سازمان هستند، اما منابع آنها محدودتر   می باشد. به طور طبیعی، تخصیص منابع در این سازمان ها باید محتاطانه تر باشد(كالينز و پاروس ، 2003). بنابراین، این مطالعه بر روی تأثیر برجستگی موضوع و حضور اسپانسر یا اسپانسرها در دستورجلسه­ی مسائل مربوط به پروژه­ی مدیریت دانش از دیدگاه ایجاد دستورجلسه تمرکز می­کند(ديويس و نيواستورم،305:1375).

 

مفهوم عملكرد در بیمه

مفهوم عملكرد در بیمه

شرکت هاي بیمه مانند هر شرکت دیگر ي باید عملکردي قوي و موفقیت آمیز در انجام رسالت ، اهداف و استراتژ ي هاي خود داشته باشند که در این راستا، داشتن الگویی جهت ارزیابی عملکرد و آگاهی از اینکه عملکرد سازمان تا چه  حد در جهت رسیدن به این اهداف بوده و موقعیت سازمان در محیط پیچیده و پویای امروز کجاست ، براي مدیران و سازما ن ها اهمیت فراوانی دارد ( حسن زاده و زارع ، 1387 ، ص 7 ) .پیشرفت بیمه با توسعه اقتصادی همواره ملازم بوده وبا ترمیم وضع اقتصادی یک کشور، افزایش مبادلات، ترقی سطح زندگی و توسعه سرمایه گذاری موجب پیشرفت و نیز با بهبود وضع معیشت افراد، به حفظ ثروت ملی و تشکیل پس اندازهای بزرگ کمک می نماید ( کریمی ، 1392 ، ص 185 ) .

شرکت های بیمه و در مجموع صنعت بیمه در هر کشور، از مهم ترین نهادهای مالی فعال در بازارهای مالی، به ویژه بازار سرمایه است که علاوه بر تأمین امنیت فعالیت های اقتصادی، می تواند از طریق ارائه خدمات بیمه ای، نقش بسیار اساسی و تعیین کننده ای در تحرک و پویایی بازارهای مالی و تأمین وجوه قابل سرمایه گذاری در فعالیت های اقتصادی داشته باشد ( صحت و همکاران ، 1390 ، ص 5 ) . لذا سرمایه گذاری از محل سرمایه و ذخایر فنی ، یکی از مهمترین وظایف شرکت های بیمه می باشد . شرکت های بیمه وجوه بیمه گذاران را به صورت ذخایر فنی در اختیار داشته به ، عنوان دارایی سود به کار گرفته و آن را در فعالیت های مناسب اقتصادی سرمایه گذاری می نمایند . بدین ترتیب در یک شرکت بیمه ، سرمایه گذاری جزء فعالیت های اصلی شرکت قرار می گیرد و میزان سود حاصل از عملیات سرمایه گذاری ، خصوصاً در شرکت هایی که دارای سابقه و حجم کاری زیاد می باشند ، نسبت قابل توجهی از سود خالص این شرکت ها را تشکیل داده و در بعضی از دوره ها های مالی که عملیات بیمه ای با زیان مواجه می شود ، سود حاصل از سرمایه گذاری ها این ضرر را جبران نموده و سود برای کل عملیات شرکت به دست می آید . باید توجه کرد که تصمیم گیری شرکت های بیمه در زمینه سرمایه گذاری ، تابع عوامل پیچیده ای است و مدیران سرمایه گذاری باید از یک سو ، هم زمان بر سه عامل سوددهی ، قابلیت تبدیل به وجه نقد و اطمینان از برگشت اصل سرمایه توجه داشته باشند و از سوی دیگر ، منابع مالی این شرکت ها از نظر قابلیت استفاده از سرمایه گذاری دارای ضوابط و محدودیت های ویژه ای است . از آنجا که سرمایه گذاری از محل ذخایر فنی می باشد و این ذخایر متعلق به بیمه گذاران است ، لذا لزوم اعمال نظارت و کنترل بر وضعیت مالی و نقدینگی شرکت های بیمه احساس می شود ، تجربه جهانی حاکی ار آن است که صنعت بیمه همانند جزئی از صنعت مالی باید رابطه متقابل صحیحی با مجموعه بازار سرمایه داشته باشد . این رابطه در عصر جهانی شدن ، به دو شکل تبلور می یابد : از یک سو ، کسب و کار بیمه به بازار سرمایه مستحکم نیازمند است و از سوی دیگر ، بازار سرمایه ، مبتنی بر مشارکت فعال وجوه بیمه در این بازار است ؛ از این رو ، شتاب بخشیدن به اصلاحات ، توسعه دو بخش و ارتقای رابطه این دو ، شرط لازم برای توسعه مناسب نظام مالی کشور است ( فیض و احسانی ، 1386 ، ص 5-6 ) .

صنعت بیمه به عنوان یک بخش خدماتی ، نقشی جبران کننده و محافظتی در اقتصاد هر کشوري دارد؛ به طوريکه عملیات موفقیت آمیز این صنعت، انگیزه و محرکی براي دیگر صنایع و توسعه آن اقتصاد ایجاد میکند؛ بنابراین براي نایل شدن به این امر در هر اقتصادي، شرکتهاي بیمه نیز مانند هر شرکت دیگري باید عملکردي قوي و موفقیت آمیز در انجام رسالت، اهداف و استراتژيهاي خود داشته باشند. سازمانهاي بیمه اي براي بقاء و نیل به اهداف خود باید از تغییرات محیطی آگاه شوند و هماهنگی هاي لازم را به عمل آورند که کنترل، وسیله این آگاهی است؛ به عبارت دیگر به کمک مدیریت و ارزیابی عملکرد، مدیریت میتواند نسبت به نحوه تحقق اهداف و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پیگیري و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا کند ( الوانی ، 1380 ، ص 119 ) .

 

 

 

 

 

رابطه بین مديريت دانش با نوآوري

ارتباط مديريت دانش با نوآوري

امروزه نوآوري در فضاي تكنولوژيكي حاضر براي سازمان ها الزامي بوده و اكثر سازمان ها در جستجوي خلق ايده هاي جديد مي باشند. در اين راستا متخصصان سازمان در تلاش هستند تا ازدانش براي عرضه توليدات ويا خدمات جديدي كه مشتريان مي خواهند، گام بردارند و زير ساختي ايجاد كنند كه نوآوري همانند يادگيري فرآيند ي مستمر شود زيرا هدف مديريت دانش و راز بقاي این سازمان هاي امروزي در نوآوري نهفته است. متخصصان مديريت دانش براين عقيده هستند كه مكانيزم هاي نوآوري وفرآيندهاي مديريت دانش قابل انطباق هستند (محمدزاده،1380).

اهمیت نوآوری در موفقیت سازمان‌ها تنها منحصر به بخش‌های تولیدی کشور نیست، بلکه این مسئله در بخش‌های خدماتی و از جمله نهاد‌های آموزش عالی، که پرورش دهنده منابع انسانی آینده هستند، صادق بوده و اهمیت بیشتری نیز می‌یابند(Wong, 2003). امروزه، آموزش عالی متحمل تغییرات قابل توجهی می‌باشد. لذا، این نهاد ها برای سازگاری با محیط متغیر بیرونی باید نوآور باشند(Li-Hua et al., 2011). خلاقیت و نوآوری واحد‌های آموزشی برای کشورهایی چون ایران شرط حیاطی است. زیرا شتاب رشد تکنولوژی و دانش و فاصله عمیقی که جهان پیشرفته صنعتی هر لحظه با واقعیت‌های کنونی این کشورها پیدا می‌کند، ابداع و نوآوری را شرط اساسی  کاهش این فاصله می‌نماید(Sadeghi & Hossrini, 2010). بنابراین، شناساندن بسترهای لازم برای ایجاد نوآوری در این نهادها از اهمیت زیادی برخوردار است. در این راستا، مطالعات متعددی در رشته‌های گوناگون در پاسخ به این پرسش مهم که چه اقداماتی می‌تواند نوآوری را بهبود بخشد، صورت گرفته است. در این میان، مدیریت دانش موثر به عنوان روشی برای بهبود نوآوری شناخته شده است. در حقیقت دارایی‌های مبتنی بر دانش برای فعالیت‌های نوآورانه یک سازمان حیاتی می باشند(Jantunen, 2005).

بنابراین، جهت تحقق این هدف، این نهادها باید در زمینه اشاعه، نشر دانش و انتقال آن به جامعه و نسل‌های جوان بیش از پیش تلاش کنند(Mohseni Zenouz & Keshavarz, 2009). علاوه بر این، محققان، بر نقش محوری مدیریت دانش در ایجاد یک محیط کاری که از خلاقیت و نوآوری حمایت می‌کند تاکید کرده‌اند (Gloet & Terziovski, 2004).به عبارت دیگر، مدیریت دانش را می‌توان به عنوان یک عامل کلیدی برای کسب منفعت، پیشرفت و حفظ مزیت رقابتی به شمار آورد(Corsoa et al., 2006). بنابراین، علاوه بر سازمان های تجاری، نهادهای آموزشی نیز به نظم و هماهنگی یکپارچه‌ای برای پیاده‌سازس مدیریت دانش نیاز دارند. محیط آموزشی امروزی با تغییرات زیادی روبرو می‌باشد در نتیجه به کار گیری روشی برای ایجاد دانش و پیاده‌سازی آن به منظور تحقق اهداف آموزشی و دستیابی به حداکثر منافع ضروری می‌باشد(Adhikari, 2010). مدیریت دانش(KM)  مفهومی است که تعاریف زیادی برای آن ارائه شده است. کارکولیان (Karkoulian, 2008)، معتقد است مدیریت دانش رویکردی برای ایجاد سازمانی است که اعضای آن بتوانند دانش را کسب، تسهیم و خلق کرده و یا آن را برای فعالیت‌های تصمیم‌گیری خود به کار برند. به عبارت دیگر، سیستم مدیریت دانش عبارت است از یک سیستم مبتنی بر فناوری اطلاعات توسعه یافته برای حمایت از فرآیندهای سازمانی خلق، ذخیره، بازیابی، انتقال و کاربرد دانش (Alavi & Leidner, 2001). مدیریت دانش در آموزش عالی مجموعه‌ای از فرآیندهای سازمانی است که از ایجاد و انتقال دانش در این نهادها حمایت کرده و دستیابی به اهداف سازمانی را ممکن می‌سازد. یکی از مهمترین دلایل اعمال مدیریت دانش در آموزش عالی کمک به این نهادها برای یکپارچه‌سازی و انسجام دانش جدید با دانش قبلی می باشد که می‌تواند به افزایش ارتباط بین کار و آموزش بینجامد(Nemati, 2006).

به منظور شناسایی ابعاد مدیریت دانش، مبانی نظری و پیشینه پژوهش مورد بازنگری قرار گرفت. بر اساس آنچه از مطالعات ادبیات تحقیق و مصاحبه با صاحبنظران برآمد، ابعاد مدیریت دانش را می توان به دو بعد “زیر ساختی “و “فرآیندی” طبقه بندی نمود. محققانی‌چون گولد (Gold, 2001)و مانوواز(Manovas, 2004) نیز در تحقیقات خود به منظور ارزیابی و سنجش مدیریت دانش این دو بعد را به کار برده‌اند. به جهت هدفمند‌سازی انتخاب شاخص ها و همچنین رواسازی مسیر پژوهش، ضمن مصاحبه با خبرگان، مهمترین شاخص های مربوط به هر یک از ابعاد فوق که در حوزه مفهومی تحقیق متناسب و معنی‌دار باشد، انتخاب گردیدند.

الف- ابعاد زیر ساختی مدیریت دانش: محققان ابعاد زیرساختی مدیریت دانش را به سه بعد اصلی تقسیم نموده اند: ابعاد فرهنگی، ساختاری و فناوری(Gold, 2001).

1-فن آوری: امروزه، بسیاری از سازمان‌ها به منظورتسهیل یادگیری و انتقال دانش به فناوری روآورده اند (Huysman et al., 2002). فناوری، به ویژه فن‌آوری اطلاعات یکی از مهم‌ترین عوامل ارتباط بین بخش‌های گوناگون سازمان و زمینه ساز انتقال دانش است. فن‌آوری اطلاعات و ارتباطات به عنوان محملی مناسب برای ارتباطات درون سازمانی، یکی از عوامل زیر‌ساختی مدیریت دانش است که بایستی در سازمان‌ها از اولویت برخوردار باشد(Hasanzadeh, 2008) . فن‌آوری اطلاعات نقش موثر و مهمی را در حذف موانع ارتباطی که اغلب از تعاملات بین بخش‌های گوناگون یک سازمان جلوگیری می‌کند، بازی می‌کند. به عبارت دیگر، نقش مهم فن آوری اطلاعات عبارت است از توانایی آن در حمایت از ارتباطات، همکاری، جست و جوی دانش و یادگیری مشترک.

2-فرهنگ: فرهنگ، مجموعه‌ای از ارزش‌ها اعتقادات، هنجارها و شیوه‌های به اشتراک گذاشته توسط اعضای سازمان می‌باشد. فرهنگ سازمانی همانند ساختار سازمانی، رفتار افراد در سازمان را شکل داده و کنترل می‌کند و واکنش افراد در وضعیت‌های گوناگون را تحت تاثیر قرار می‌دهد(Mavondo, 2004). یک فرهنگ موثر سازمانی از طریق فراهم کردن محیطی مناسب برای مبادله دانش و حمایت فعالیت‌های دانش محور می‌تواند نقش مهم و موثری را ایفا کند. به عبارت دیگر تسهیم دانش در سازمان‌ها نیازمند فرهنگ‌سازی یا ارائه الگوی فرهنگی مناسب است. لذا برای تغییر دیدگاه در رفتار افراد و کاستن از موانع، بایستی فرهنگ تسهیم دانش ایجاد شود.(Hasanzadeh, 2008)

3-ساختار: بعد ساختاری مدیریت دانش اشاره به هنجار‌ها و مکانیزم‌های اعتماد در سازمان دارد. سیستم‌های پاداش و انگیزشی که تسهیم دانش را در سازمان ترغیب کرده و به رسمیت می‌شناسد، یکی از عناصر مهم بعد ساختاری مدیریت دانش به شمار می‌آید. علاوه بر این، پاداش‌های درونی و بیرونی می‌تواندباعث افزایش انگیزه کارکنان در ارائه ایده‌های نو و توسعه محصول و خدمات جدید گردد. یک ساختار منعطف که تعاملات بین کارکنان سازمان را تسهیل می‌کند یکی از عناصر مهم بعد ساختاری می‌باشد. همچنین، مشارکت یکی از رویه‌های راهبردی است که باعث همکاری و مشارکت کارکنان در فعالیت‌های یادگیری و مدیریت دانش می‌شود. بنابراین، مشارکت افراد در حل مسائل و تصمیم‌گیری‌ها می‌تواند تعهد و درگیری آنها را در سازمان افزایش دهد(Chen & Huang, 2009).

ب –ابعاد فرآیندی مدیریت دانش:چرخه مدیریت دانش اغلب به مراحل 3 تا 8 فرآیندی تقسیم می‌شود. ولی محققان ابعاد و معیارهای ارزیابی گوناگونی را برای مدیریت دانش ارائه کرده‌اند. برای مثال، مارکوارد(Marquardt, 1996) ، تشخیص داده است که مدیریت دانش شامل چهار بعد می‌باشد: کسب دانش، خلق دانش، ذخیره‌سازی دانش، انتقال و استفاده از دانش.

به گونه مشابه هوی و میسکل(Hoy & Miskal, 2001)، معتقدند که ارزیابی اثربخشی فعالیت مدیریت دانش می‌تواند در 4 بعد: اثربخشی پذیریش دانش، اثربخشی دستیابی به دانش، اثربخشی یکپارچگی دانش و اثر بخشی بالقوه دانش طبقه بندی شود. علاوه براین، گولد(Gold, 2001)  بیان کرد که ابعاد فرآیندی دانش در ارتباط با فرآیندهای کسب، تبدیل و کاربرد دانش می‌باشد. در این پژوهش پس از مصاحبه با خبرگان و صاحبنظران با اد غام و تعدیل فرآیندهایی که توسط محققان گوناگون ارائه شده است چرخه فرآیندی مدیریت دانش به هفت بعد گوناگون تقسیم گردید: 1-خلق دانش 2-تسخیر دانش 3-ذخیره و سازماندهی دانش 4-انتشار و تسهیم دانش 5-تبدیل دانش 6-به کار بردن دانش 7-حفظ و نگهداری دانش.

امروزه، مهم‌ترین فرآیند در سازمان‌ها فرآیند دانش می‌باشد. به همین ترتیب مهم ترین تحول در سازمان‌ها نیز تحول در دانش یعنی نوآوری و تولید دانش جدید است(Ziaee, 2008). نوآوری پذیرش یک ایده یا رفتار راجع به یک سیستم ، سیاست، برنامه، فرآیند، محصول یا خدمت است که برای سازمان نو و جدید می‌باشد

(Naranjo Valencia et al., 2011). امروزه آموزش عالی متحمل تغییرات قابل توجهی می‌باشد. لذا این نهادها نیز برای سازگاری و انطباق با محیط متغیر و در حال تغییر بیرونی باید نوآور باشند

(Li-Hua et al., 2011). با توجه به انقلاب فناوری اطلاعات و ارتباطات در محیط پر رقابت و پر تحول امروزی، افزایش تقاضا برای ورود به دانشگاه و بالا رفتن انتظارات مشتریان؛ آموزش عالی با چالش‌های فراوانی مواجه شده و با توجه به چالش‌های کنونی نیاز به نوآوری در آموزش عالی الزامی است (Mohseni Zenouz & keshavarz, 2009). در فرآیندهای طبقه بندی نوآوری، محققین انواع گوناگونی از نوآوری را ارائه کرده‌اند. چرا که یک پدیده پیچیده را به سختی می‌توان به قسمت‌های کاملا مجزا از هم تقسیم نمود و نوآوری هم به عنوان یک پدیده پیچیده از این قاعده مستثنی نیست. اما بیشتر محققین، نوآوری را اغلب به صورت دو تایی در مقابل هم قرار داده‌اند.

لازم به ذکراست در مطالعه پیش رو، به منظور سنجش و ارزیابی نوآوری، دو بعد نوآوری، شامل نوآوری تکنیکال (فنی) و نوآوری اجرایی اتخاذ شده است. ایجاد تمایز بین نوآوری‌های فنی و اجرایی مهم می‌باشد، زیرا منعکس کننده تمایز کلی بین ساختار اجتماعی و فناوری در سازمان‌ها است. نوآوری فنی شامل فرآیندها و فناوری‌هایی است که در تولید محصول یا ارائه خدمات به کار می‌روند. در حای که نوآوری اجرایی مرتبط با شیوه‌های مدیریتی، فرآیندهای اجرایی و قوانین سازمانی می‌باشد و مستقیما به سیایت‌ها، سیستم‌ها، و مدیریت یک سازمان بستگی دارد. تحقیقات نشان داده است عملکرد سازمان‌هایی که نوآوری فنی و اجرایی را ادغام کرده‌اند بهبود یافته است. به عبارت دیگر، افزایش نوآوری‌های فنی و اجرایی در سازمان‌ها باعث حفظ و بهبود سطح عملکرد آنها می‌شود (کنجکاو منفرد و اردکانی، 1393).

تکنیک ها و فنون خلاقیت و نوآوری

تکنیک ها و فنون خلاقیت و نوآوری

تكنیك های خلاقیت به عنوان ابزاری برای رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مسئله كمك شایانی به توان فرد در تمام مراحل خلاقیت و فرآیند حل خلاق مسئله می‌نماید. به عبارت دیگر هریك از تكنیك‌های خلاقیت، مرحله یا مراحلی از فرآیند خلاقیت را تقویت می‌كنند. دکتر الوانی معتقد است: زمانی فنون خلاقیت ثمربخش می‌گردند که زمینه مساعد و مناسبی برای نمود آنها فراهم آمده باشد. این فنون و تكنیك‌ها فردی و گروهی می‌باشند؛ كه تكنیك‌های فردی شامل: توهم خلاق، DOIT، تكنیك‌های گروهی شامل: طوفان فكری، دلفی، سینكتیكس و تكنیك‌های مشترك شامل: اسكمپر، در هم شكستن مفروضات، چرا، مورفولوژیك كه محور اصلی این روش ها و تكنیك‌ها، شكستن قالب‌های ذهنی است.

2-9-1- تكنیك تحرک مغزی- یورش فکری- طوفان مغزی[1]:

این تکنیک را كه یكی از شیوه‌های برگزاری جلسات و مشاوره ودستیابی به انبوهی از ایده‌ها برای حل خلاق مسائل می‌باشد نخستین بار دکتر آلکس اسبورن در سال 1938 مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمانها در غرب قرا گرفته که جزئی از زندگی آنان شده است.  این واژه هم اكنون در واژه نامه بین المللی وبستر اینگونه تعریف می‌شود: اجرای یک تکنیک گرد همایی که از طریق آن گروهی می‌کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده‌هایی که بوسیله اعضاء ارائه مي‌گردد بیابند.

در این تکنیک مسئله‌ای به گروهی کوچک (12 نفره) ارائه شده و از آنان خواسته می‌شود فی البداهه و به سرعت نسبت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند. در حالت گروهی خلاقیت بیشتری نسبت به حالت انفرادی دیده می‌شود.رقابت عامل دیگری است که در این فن موجب افزایش اثربخشی می‌شود. فی البداهه بودن نظرات بسیار مناسب است.

2-9-2- تكنیك چرا ؟

این تکنیک هم برای حل مسائل و هم برای ایده‌یابی و ایده پردازی بکار می‌رود. تكنیك چرا دقیقا مثل چراهای مكرر كودكی است كه كودكان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می‌پرسند. اما با این تفاوت كه در بزرگسالی باید یاد گرفته هایمان را زیر سوال ببریم. سادگی این تكنیك باعث شده است، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند. به عنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و كامل مسئله می‌توان از این تكنیك استفاده كرد. بلكه استفاده از این تكنیك به ما كمك می‌كند تا موقعیت و وضعیت را بهتر وروشن‌تر مشخص كنیم و در فرآیند آن به ایده‌های جدیدی دست یابیم.

2-9-3- تکنیک الگو برداری از طبیعت[2]:

ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه‌های اخیر شکل گرفته‌اند. برنامه ریزی‌های کامپیوتر و موضوع هوش مصنوعی همه با الگو برداری و تقلید از فعالیتهای مغز آدمی انجام شده است. ذهن با قدرت انتخابگر خود جریانهای طبیعت را درقالب قانون ریخته و عرصه‌های جدیدی را پیش روی بشریت می‌گشاید و ابداعات و اختراعات تازه‌ای را به او ارزانی میدارد.

2-9-4- تكنیك توهم خلاق:

منظور و هدف این تكنیك این است كه شما بتوانید با قدرت توهم بعضی از اوقات با خطاهای عمدی طور دیگری به مسائل نگاه كرده تا بدین وسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می‌شود مقداری اطلاعات از شكاف‌های موجود در بافتهای عصبی، آزاد شده و به وسیله پیوند با اطلاعات قبلی، الگوی ذهنی جدیدی ساخته شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد.

2-9-5- تكنیك پی . ام .آی[3]:

نام این تكنیك بر گرفته از حروف اول سه كلمه به معنی افزودن، كاستن و جالب می‌باشد. روش كار چنین است كه ابتدا فرد توجهش را به نكات مثبت موضوع یا پیشنهاد و سپس به نكات منفی و نهایتا به نكات جالب و تازه ی آن كه نه مثبت است و نه منفی، معطوف می كند و در پایان نسبت به تهیه لیست نكات مثبت یا مزایای موضوع، لیست موانع، محدودیت ها و نكات منفی موضوع و لیست نكات جالب و تازهی موضوع اقدام می كند. یكی از مهمترین كاربردهای این تكنیك زمانی است كه نسبت به یك قضیه اطمینان داریم نه مواردی كه نسبت به آن شك و ابهام داریم. به عبارت دیگرهر چه نسبت به موضوعی بیشتر بد بین یا خوش بین باشیم استفاده از این تكنیك كار گشاتر و اثر بخش تر خواهد بود.
برای یافتن نكات جالب كافی است كه جمله‌ی (( چقدر جالب می‌شود اگر ……)) را كامل كنیم.

2-9-6- تكنیك DO IT:

نام این تكنیك از حروف اول چهار كلمه‌ی Define به معنی تعریف كردن Open به معنی باز كردن Identify به معنی شناسایی Transform به معنی تبدیل كردن، تشكیل شده است. منظور از انتخاب این واژگان این است كه برای حل مشكل لازم است ابتدا موضوع و مسئله را دقیق تعریف و مشخص نمود و سپس ذهن را برای راه حلها ی مختلف باز نگه داشته تا بهترین راه حل شناسایی و در نهایت آن را به عمل تبدیل كرد.

2-9-7- تكنیك شكوفه‌ی نیلوفر آبی:

این تكنیك توسط یاسوآماتسومورا طراحی و ارائه شده است. طرح این ایده بر گرفته از شكوفه نیلوفر آبی می‌باشد بدین صورت كه گلبرگ‌های شكوفه نیلوفر آبی به دور یك هسته مركزی خوشه می‌زنند و از آن نقطه گسترش می‌یابند. با ایجاد پنجره هایی مشابه با پنجره‌های مورد استفاده در برنامه كامپیوتری، بخش‌هایی از یك تابلوی ایده را می‌توان به صورتی تقسیم بندی كرد كه یك موضوع اصلی برای استخراج ایده در پنجره‌های جانبی ،مورد استفاده قرار گیرد به نوبه خود مراكز مجموعه‌های جدید پنجره را تشكیل می‌دهد.

2-9-8- تكنیك چه می‌شود اگر ….؟ :

به طور كلی برای خلاقیت باید فكر، از قالبهای ذهنی، شرایط موجود، پیش فرض ها، عادات و استانداردها آزاد شود تا بتواند موضوع را از زوایای مختلف رویت و ایده‌های جدیدی را تداعی كند. بر همین اساس این تكنیك كمك شایانی به آزاد سازی فكر برای جمع آوری ایده‌های جدید می‌كند. در این روش توصیه می‌شود برای یافتن ایده‌های جدید از سوالات” چه می‌شود اگر…؟” استفاده كنید و آن را به قدری تكرار و تمرین كنید كه برایتان یك عادت شود. از این تكنیك می‌توان برای یافتن افزایش قدرت خلاقیت بدون داشتن موضوع بخصوصی استفاده كرد، ضمن اینكه بعنوان یك تفریح یا شوخی و سرگرمی در همه ی اوقات قابل استفاده است.

2-9-9- تكنیك اسكمپر[4] :

این تكنیك كاربرد اصلی آن بر پایه ایده‌یابی فردی طراحی شده است كه می‌تواند به نحو بسیار اثر بخشی برای گروه‌ها نیز مفید باشد. هدف اصلی این تكنیك قدرت تصور است تا آن را در جهات و بعد مختلف وضروری به حركت درآورد. این تحریك بوسیله یك سری سوالات تیپ و ایده بر انگیز صورت می‌گیرد كه شخص در رابطه با مسئله مورد نظرش از خود سوال می‌كند و در نهایت با افزایش ایده‌ها، كیفیت ایده‌ها تضمین و ارتقاء می‌یابد. واژه SCAMPER از ابتدای حروف واژه‌های سوال برانگیز گرفته شده كه در دستیابی ایده‌های نو بسیار موثر است.

حرف S بر گرفته از كلمه Substitution به معنی جانشین سازی است.                                         حرف C بر گرفته از كلمه Combine به معنی تركیب كردن است.
حرف A بر گرفته از كلمه Adapt به معنی رفاه ، سازگاری و تعدیل كردن است.
حرف M بر گرفته از كلمه Maginfy به معنی بزرگ سازی است.
حرف P بر گرفته از كلمه Put to other uses به معنی استفاده در سایر موارد است.
حرف E بر گرفته از كلمه Ellimination به معنی حذف كردن است.
حرف R بر گرفته از كلمه Reverse به معنی معكوس سازی است.

2-9-10- تكنیك در هم شكستن مفروضات :

یكی از موانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است كه نا خودآگاه اجازه نمی‌دهد فكر در همه جهات به حركت درآید بسیاری از مفروضات قبلی ممكن است در اصل همان زمانی كه در ذهن ما ایجاد شده‌اند، غلط باشند، مثل خطرناك بودن دوچرخه در ذهن كسی كه خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آنها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده‌اند یا بسیاری از آنها به دلیل تغییر شرایط بی اعتبار شده‌اند. اما مسئله این است كه فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسئله نگاه می‌كند. از آنجایی كه مفروضات، مربوط به قسمت درونی ذهن می‌شوند و به عبارت دیگر چون آنها امری درونی هستند نمی‌توانیم آنها را به تنهایی فسخ یا از فكر خود جدا سازیم. مثل آن چاقو كه نمی‌تواند دسته‌اش را ببرد. شناسایی مفروضات خود و دیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است.

2-9-11- تكنیك تجزیه و تحلیل مورفولوژیك[5] (ریخت‌شناسانه):

تكنیك تجزیه وتحلیل مورفولوژیك یا ریخت شناسانه كه توسط فریتززویكی ابداع شد، فنی است كه براساس آن پدیده‌ی مورد نظر از جهت ساختار كلی و ابعاد مختلف موجود در آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. بدین منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موجود در پدیده مورد نظرمان را تبیین و تدوین می‌کنیم.

2-9-12- تکنیک دلفی[6] :

این تكنیك در سال 1964 توسط داكلی و هلمر معرفی شد. بسیار شبیه به تكنیك طوفان ذهنی است با این تفاوت كه افراد هیچ گاه به صورت گروه در یك جلسه و دور یك میز جمع نمی‌شوند ودر واقع رویارویی مستقیم رخ نمی‌دهد. اساساو فلسفه این تكنیك این است كه افراد درتكنیك طوفان فكری به علت شرم و خجالت نمی‌توانستند بعضی از ایده‌هایشان را مطرح نمایند لذا در این روش افراد به صورت كلامی و رو در رو درگیر بحث نمی‌شوند. بلكه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می‌كند و سپس هریك از افراد به طور جداگانه ایده‌هایشان را به صورت كتبی (حتی می‌تواند بدون ذكر نام باشد ) برای رئیس گروه ارسال می‌كنند. سپس رئیس گروه تمام ایده‌های پیشنهادی را برای تك تك اعضا ارسال می‌كند و از آنها می‌خواهد كه نسبت به ایده‌های پیشنهادی دیگران فكر كنند و اگر ایده‌ی جدیدی به نظرشان می‌رسد به آنها اضافه كنند. این عمل چندین بار تكرار می‌شود تا درنهایت اتفاق آرا بدست آید. فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه‌ی قضاوت‌های بی نام چند نوبتی اعضای یك تیم درباره تصمیم یا مسئله می‌شود .

2-9-13- تكنیك استخوان ماهی (علت و معلول ) :

نمودار استخوان ماهی كه گاهی به آن نمودار ایشیكاوا نیز می‌گویند توسط پرفسور كائور ایشكاوا از دانشگاه توكیو طراحی شد. هدف اصلی این تكنیك، شناسایی و تهیه فهرستی از كلیه علل احتمالی مسئله مورد نظر است. این تكنیك در درجه اول یك تكنیك گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد قابل استفاده است.

2-9-14- تكنیك باز گشت به مشتری :

می‌توانیم با روی برگرداندن از مسائل مربوط به تولید و روی آوردن به مسائل مربوط به بازار یابی، رابطه بین فعالیتهای خود ومشتریان را به لحاظ محصول، قیمت، تبلیغ، توزیع و بازار مورد نظر، بررسی می‌كنیم.

2-9-15-  تکنیک گروه اسمی[7] :

فرآیند تصمیم گیری شامل ۵ مرحله است:

اعضاء گروه جدای از هم ولی در کنار هم کار می‌كنند به این صورت که دور یک میز جمع می‌شوند مسئله بصورت کتبی به هریک از اعضاء داده می‌شود و آنها چگونگی حل مسئله را می‌نویسند. هریک از اعضاء به نوبت یک عقیده را به گروه ارائه می دهد، عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذارده می‌شود تا مفاهیم جهت ارزیابی روشن‌تر و کاملتر شود. هریک از اعضاء مستقلا و مخفیانه عقاید را درجه بندی می‌نماید. تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را بدست آورده باشد.

2-9-16- تكنیك سینكتیكس :

واژه سینكتیكس از ریشه یونانی الاصل synetikos به معنی فشاردادن دو چیز به یكدگیر و یا متصل كردن چند چیز مختلف گرفته شده است این واژه به این دلیل انتخاب شده است كه خلاقیت نیز نوعی هماهنگ كردن چیزهای مختلف در یك قالب یاساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفكر سینكتیكس بی بهره نمی‌باشد این تكنیك روشی است برای بر انگیختن تفكر خلاق در میان گروهی از افراد كه گرد هم می‌آیند.

بطور كلی فرآیند بكار گیری این روش عبارت است از :

1- شناسایی و تعریف مشكل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره‌ی آن (شناخت جوهره )

2- ارتباط دادن جوهره ی بدست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه )

3- كشف راه حلهایی برای موضوع مشابه (راه حلهای مشابه )

4- تلاش برای تبدیل راه حلهای بدست آمده به راه حلهای نهایی برای مشكل

[1] – Brain Storming Technique

[2] – Bionics Technique

[3] – Technique .P.M.I

[4] – Technique SCAMPER

[5] – Morphological  Analysis

[6] – Delphi

[7] – nominal group

مفهموم كنترل كيفيت

كنترل كيفيت

بنا به تعريف ايزو، كنترل كيفيت، فنون و فعاليت هاي عملياتي است كه براي برآورده كردن نيازمندي هاي كيفيت به كار مي روند. از اين تعريف استنباط مي شود كه هر فعاليتي اعم از پرداختن به بهبود، كنترل، مديريت يا تضمين كيفيت مي تواند يك فعاليت كنترل كيفيت باشد. آنچه اين تعريف نمي تواند بگويد اين است كه كنترل ها عملكرد را تنظيم مي كنند. كنترل ها از تغيير پيشگيري مي كنند و وقتي كنترل بر كيفيت اعمال مي شود، عملكرد كيفيت را تنظيم كرده و مانع تغييرات ناخواسته در استانداردهاي كيفيت مي شوند. كنترل كيفيت فرايندي براي حفظ استانداردهاست و نه ايجاد آن ها. استانداردها از طريق فرايند انتخاب، اندازه گيري و اصلاح كار حفظ مي شوند، بنابراين فقط محصولات يا خدماتي از اين فرايند پديد مي آيند كه مطابق استانداردها هستند. به عبارت ساده تر، كنترل كيفيت نمي گذارد تغييرات ناخواسته در كيفيت محصول يا خدمت عرضه شده به وجود آيد. كنترل كيفيت را مي توان در محصولات خاصي، در فرايندهايي كه محصول را توليد مي كند يا در خروجي كل سازمان، با اندازه گيري عملكرد كيفيت كلي سازمان، به كار بست.

كنترل كيفيت را اغلب فعاليتي پس از وقوع، يعني وسيله اي براي پي بردن به اين كه آيا كيفيت حاصل شده است يا خير و انجام اقداماتي براي اصلاح هر گونه نقايص احتمالي مي دانند. با اين حال مي توان نتايج را با كار گذاشتن حسگرهايي پيش، حين يا پس از پيدايش نتايج، كنترل كرد. همة اين ها بسته به آن است كه حسگر را كجا كار مي گذاريد، چه چيز را اندازه مي گيريد، و پيامدهاي نقص چيست. به بعضي عيوب نمي توان اجازة بروز داد،‌ از اين رو با برنامه ريزي و طراحي دقيق و سخت گيرانه از وقوع آن بايد جلوگيري كرد. عيوب ديگر چندان بحراني نيستند اما با استفاده از كنترل خودكار يا هوشمند سازي بايد بلافاصله اصلاح شان كرد. آنجا كه پيامدها چندان جدي نيستند و استفاده از حسگرها ديگر عملي يا ممكن نيست، آزمون و بازرسي انساني را به عنوان وسيله اي براي پي بردن به نارسايي مي توان به كار بست. وقتي اندازه گيري نارسايي بدون مشاهده گرايش در زمان طولاني مقدور نباشد، مي توان به كنترل اطلاعات روي آورد. كنترل اطلاعات، عمليات را بلافاصله متوقف نمي كنند اما وقتي از حدود تجاوز كرده باشند مي توان به خوبي از فنون كنترل اطلاعات استفاده كرد. در شكل 3-1 تحول پيش رونده كنترل ها از عدم كنترل كيفيت تا اعمال كنترل در تمام مراحل كليدي از آغاز تا پايان چرخه حيات نشان داده شده است. چنانچه مي بينيم اگر كنترلي در بين نباشد محصولات با كيفيت به طور اتفاقي و نه با طرحي توليد مي شود. هر چه بيشتر كنترل اعمال كنيد از توليد محصولات با كيفيت يكنواخت بيشتري مطمئن خواهيد شد اما بايد به تعادل معيني رسيد. قانون بازده نزولي را فراموش نكنيد.

غالباً عقيده بر اين است كه تضمين كيفيت موجب پيشگيري و آشكار سازي كنترل كيفيت مي شود اما كنترل تعيين شده براي يافتن نارسايي پيش از وقوع آن موجب پيشگيري است، همچون تقليل دادن تولرانس (رواداري) براي قرار گرفتن در محدودة مشخصات، به اين ترتيب كنترل كيفيت مي تواند مانع نارسايي شود. تضمين از طريق سنجش به دست مي آيد، حال آن كه كنترل نيتجه را به بار مي آورد. تضمين كيفيت محصول را تغيير نمي دهد، كنترل كيفيت اين كار را مي كند.

كنترل كيفيت واژه اي است كه به عنوان اسم بخش هم به كار مي رود. در بسياري موارد بخش كنترل كيفيت، فعاليت هاي بازرسي و آزمون را انجام مي دهد و عنوان آن از اختياراتي كه به اين گونه بخش ها داده شده است ناشي مي شود. بازرس ها محصولات خوب را از محصولات بد جدا كرده و اجازة ترخيص محصولات تأييد شده را صادر مي كنند. هم چنين معمول است كه بخش هاي كنترل كيفيت، فعاليت هاي كنترل عرضه كننده را كه تضمين كيفيت عرضه كننده يا كنترل فروشنده ناميده مي شود، انجام دهد. به همين دليل، به آنان اختيار داده شده تا محصولات را از عرضه كنندگان درون سازمان، چه از محل خود عرضه كننده و چه هنگام وصول به سازمان، ترخيص كنند.

از آنجا كه كنترل هر چيزي مستلزم توانايي اثر نهادن بر تغيير است، عنوان بخش كنترل كيفيت استفادة نادرست از اين واژه است چرا كه اين گونه بخش ها در واقع كيفيت را كنترل نمي كنند. آنها نوعي تنظيم كننده اند. اگر اين اختيار به آنان داده شده باشد كه جلوي ترخيص محصول را بگيرند، اين كنترل عرضه است نه كنترل كيفيت، اختيار تغيير محصول معمولاً در دست بخش هاي توليد است. جالب اينجاست كه فعاليت هاي مشابه در بخش طراحي نيز كنترل كيفيت ناميده نمي شود بلكه تضمين طراحي يا امثال آن گفته مي شود. كنترل كيفيت به مدت چندين دهه واژه اي بود كه عمدتاً در حوزه هاي ساخت و توليد سازمان به كار مي رفت و از اين رو تغيير دادن طرز نگرش مردم پس از سال ها استفادة نادرست از اين واژه، دشوار است.

در دوران اخير، فعاليت هاي بازرسي و آزمون به بخش هاي توليدي سازمان منتقل شده، و گاهي برچسب ها را نگهداشته و گاهي به برچسب هاي بازرسي و آزمون برمي گردند.

كنترل كيفيت، يا هر چيزي با محتواي آن را با طي كردن مراحل ذيل مي توان انجام داد:

  • مشخص كنيد كه چه عاملي بايد كنترل شود؛
  • درجة بحراني بودن و اين كه آيا لازم است نتايج پيش، بعد يا در ضمن وقوع، كنترل شود را تعيين كنيد؛
  • مشخصه اي را براي عاملي كه كنترل مي شود تعيين كنيد كه شامل حدود پذيرش و واحد اندازه گيري باشد؛
  • طرح هايي براي كنترل فراهم كنيد كه وسيلة دستيابي به ويژگي ها را مشخص كرده و تغييرات را آشكار و حذف مي نمايد؛
  • منابعي براي اجراي طرح هاي كنترل كيفيت سازماندهي كنيد؛
  • حسگري را در نقطة مناسبي از فرايند كار بگذاريد تا پخشودگي مشخصات را برداشت كند؛
  • داده ها را جمع آوري و براي تحليل به محلي منتقل كنيد؛
  • نتايج را تصديق كنيد و علت پخشودگي را ريشه يابي كنيد؛
  • در مورد رفع اشكال، برنامه ريزي و اقدام لازم براي باز گرداندن به وضع مطلوب را، تعيين كنيد:
  • اقدام مورد توافق را انجام دهيد و وارسي كنيد آيا پخشودگي تحت بررسي تصحيح شده است يا نه.